Los trabajadores de Isodel deciden en refer¨¦ndum, el pr¨®ximo lunes, la supervivencia de la empresa

El pr¨®ximo lunes, los trabajadores de la empresa Isodel Sprecher celebrar¨¢n un refer¨¦ndum para decidir si apoyan o no el plan de viabilidad presentado por la direcci¨®n. Se trata de un plan a cinco a?os, por el que los responsables de Isodel se comprometen a nivelar el cash-flow (beneficios m¨¢s amortizaciones) en el a?o 1981, y a obtener beneficios un ejercicio m¨¢s tarde. Isodel, dedicada a la fabricaci¨®n de aparatos el¨¦ctricos, ha sido una v¨ªctima-tipo de la crisis econ¨®mica y piedra angular en el movimiento sindical. Sus 1.200 trabajadores tienen, pues, no s¨®lo la responsabilidad de decidir un reajuste de plantillas, sino -seg¨²n el consejero delegado- la propia raz¨®n de ser de la empresa.

La empresa Isodel se dedica a la fabricaci¨®n de aparatos el¨¦ctricos (interruptores, conmutadores, aparatos de medida, etc¨¦tera) de alta, media y baja tensi¨®n. Fabrica el 98% de las necesidades espa?olas de material de alta tensi¨®n, considerado como de inter¨¦s estrat¨¦gico. El porcentaje se reduce al 60% en la media tensi¨®n y al 25 % en la baja.La empresa, nacida en 1952, cuenta actualmente con un capital social de 773,5 millones de pesetas, repartido de la siguiente manera: Banesto, 7,5%; Bandesco (banco comercial del grupo Banesto), 7,5%; Hidrola (Hidroel¨¦ctrica Espa?ola), 25%; Sprecher Und Schuh (empresa suiza propietaria de algunas licencias de explotaci¨®n), 25%; Delle-Alsthom (empresa francesa similar a la anterior), 25% y el 10% restante es de peque?os accionistas.

Despu¨¦s de haber sido durante a?os una empresa de vanguardia en el campo sindical, Isodel suspende pagos el 14 de abril de 1979. Sus cuentas reflejaban entonces un activo de 3.000 millones de pesetas y un pasivo de 2.800. Tras una prolongada etapa de conflictos laborales, en aquella fecha dej¨® de fabricar.

La empresa lleg¨® a aquella situaci¨®n por ?mala gesti¨®n, falta de liquidez y defectos de estructura empresarial?, seg¨²n recog¨ªa un estudio realizado por el equipo consuItor Check (el mismo que ha preparado los planes de viabilidad de Babcok & Wilcox, Astilleros Espa?oles, Lafarga Casanova, Elma, SA, Palmera, etc¨¦tera).

Seg¨²n ese estudio, la ¨²nica soluci¨®n inmediata a los problemas de la empresa era hacer un plan de reflotamiento econ¨®mico, a seis meses (de septiembre a marzo) y sustituir a sus responsables por un nuevo equipo directivo. En aquel plan se negoci¨® con los trabajadores un expediente de reducci¨®n de jornada del 50% durante los dos primeros meses y del 40% en los cuatro restantes. La empresa aportaba a cambio, para el relanzamiento, trescientos millones de pesetas.

Como consecuencia de aquel considerable esfuerzo realizado por las partes social y econ¨®mica, la empresa recobra su plena actividad productiva y laboral. No se han registrado conflictos laborales durante el ¨²ltimo semestre y la facturaci¨®n alcanza ahora una media de 150 millones mensuales. En la actualidad, Isodel cuenta con una cartera de pedidos de mil millones de pesetas. La plantilla es de 1.200 trabajadores (cuatrocientos operarios directos, cuatrocientos indirectos y otros cuatrocientos empleados). Sus clientes son las principales empresas del sector (Iberduero, Hidrola, FECSA, FENOSA, ENDESA, Uni¨®n El¨¦ctrica, Enher ... ). La deuda contra¨ªda por la empresa es actualmente de 2.800 millones, repartidos en 1.500 a los bancos, 550 a la Hacienda P¨²blica y a la Seguridad Social, trescientos a socios no banqueros, 350 a proveedores y los cien restantes a diversos acreedores.

Este plan de reflotaci¨®n econ¨®mica finaliza precisamente este mes, y la empresa ha preparado otro de viabilidad a m¨¢s largo plazo (finalizar¨¢ el 31 de diciembre de 1985), que ser¨¢ sobre el que decidan los trabajadores.

Objetivamente, el plan puede ser considerado como ?duro?, puesto que requiere importantes sacrificios para todas las partes. A los socios les supone la reducci¨®n a cero del capital social, ampliaci¨®n autom¨¢tica del mismo en 1.400 millones de pesetas y no repartir dividendos, como m¨ªnimo, durante el per¨ªodo de vigencia del plan. A las entidades financieras acreedoras, la conversi¨®n en capital de su deuda o, alternativamente, la aceptaci¨®n de aplazamientos hasta 1993, con un inter¨¦s del 5%. A los bancos socios, adem¨¢s de lo anteriormente expuesto (tambi¨¦n son acreedores), la concesi¨®n de un cr¨¦dito a largo plazo complementario del cr¨¦dito oficial extraordinario de 1.100 millones en 1981. A la Administraci¨®n, la concesi¨®n del cr¨¦dito complementario, agilizaci¨®n del cr¨¦dito del Fondo de Garant¨ªa Salarial, aplazamiento de las deudas, y el apoyo en el mercado frente al ?dumping? internacional. Finalmente, a los trabajadores les supondr¨¢ una reducci¨®n de 285 puestos de trabajo durante 1980, jubilaciones; anticipadas para los mayores de sesenta a?os, movilidad completa de los puestos de trabajo, ausencia de conflictos y que en 1980 los salarios no puedan incrementarse en m¨¢s de un 10%. Se prev¨¦ igualmente el cierre de la factor¨ªa de Coslada.

El plan incluye al final una cl¨¢usula suspensiva para las partes, que deja sin efecto los compromisos aceptados por cada una de ellas si las dem¨¢s no cumplen con los suyos.