En la v¨ªspera deI plan electr¨®nico

Tomando como base los estudios que la Administraci¨®n anterior encarg¨® a una comisi¨®n de expertos, el ministerio est¨¢ en v¨ªas de ultimar las opciones, las prioridades y los instrumentos que configuren el plan.Las l¨ªneas de actuaci¨®n seleccionadas que se han filtrado a la opini¨®n p¨²blica son las siguientes:

1. Fomento de la demanda del sector p¨²blico para mejorar su productividad y calidad.

2. Negociaci¨®n con las multinacionales para que incorporen a Espa?a en sus esquemas de fabricaci¨®n y desarrollo.

3. Promoci¨®n por el sector p¨²blico de actividades controladas desde Espa?a, como la ofim¨¢tica, la ense?anza y la telem¨¢tica.

4. Orientaci¨®n de las compras del sector p¨²blico por el valor industrial que cada suministrador aporte al pa¨ªs.

5. Fijaci¨®n de prioridades de desarrollo aut¨®nomo sobre sectores como la ofim¨¢tica, ense?anza y telem¨¢tica, microelectr¨®nica y software (logical), mediante establecimiento de ayudas a la investigaci¨®n.

Naturalmente, sin examinar los documentos finales que presente el ministerio, sin conocer los criterios que puedan animar la interpretaci¨®n del desarrollo del plan, sin saber la reacci¨®n de las multinacionales a las invitaciones que el plan contenga, sin conocer c¨®mo en la pr¨¢ctica se van a dirigir los presupuestos de la Telef¨®nica -la principal demanda del sector-, es pronto para poder realizar siquiera un pron¨®stico del escenario al que nos puede conducir en unos a?os este ansiado plan.

Sin embargo, es a¨²n momento para efectuar algunas consideraciones. La primera de ellas es que nuestro mercado es estrecho -como el plan reconoce-, peque?o, voluble a las modas y con un escaso h¨¢bito de planificaci¨®n. Por ello, no pueden hacerse rentables muchos esfuerzos de desarrollo sofisticados. Nuestras empresas del sector tienen, adem¨¢s, un concepto de lo internacional secundario y marginal. Por ello, la licencia o los acuerdos de compensaci¨®n ante fuertes programas de gasto p¨²blico en tecnolog¨ªas exteriores se han centrado en lograr cierto valor a?adido local con la esperanza de alcanzar determinada capacidad de absorci¨®n tecnol¨®gica.

La pr¨¢ctica ha demostrado que, en general, esa absorci¨®n va unida a una limitaci¨®n geogr¨¢fica y a una p¨¦rdida de competitividad internacional, considerada ¨¦sta no como comercio de Estado o actividad marginal, sino como estrategia de desarrollo internacional. As¨ª, tenemos empresas con buenos t¨¦cnicos, familiarizados con muchas tecnolog¨ªas, pero sin una especialidad concreta que pueda proyectarse internacionalmente a trav¨¦s de una producci¨®n en grandes series.

L¨ªnea de innovaci¨®n

La segunda es que la innovaci¨®n -la l¨ªnea de desarrollo a seguir- no viene en los estudios de prospectiva o en los estudios de tendencias. Los estudios de tendencias de un sector ofrecen la esperanza razonable de actuaci¨®n futura de los grandes de un sector. Hewlett Packard, Wang, Amdhal, Appel, Atari, Milacron, Unimation y tantas otras estrellas mundiales del comercio internacional y de la innovaci¨®n nunca fueron previstas en un estudio de tendencia. Ni ellas ni los mercados que desarrollaron, incluso cuando ya ten¨ªan un cierto tama?o.

La tercera es que de los pactos con las grandes multinacionales cabe esperar efectos secundarios, pero no efectos tecnol¨®gicos sensibles o mejoras espectaculares de la balanza sectorial ni, desde luego, mercados exteriores apetecibles. Los casos de algunas grandes multinacionales establecidas en Espa?a despu¨¦s de largas negociaciones as¨ª lo aseguran. Algunas de ellas hab¨ªan repatriado a los dos a?os, por asistencia t¨¦cnica, cantidades muy superiores a la inversi¨®n (financiada, adem¨¢s) efectuada. No hay que desde?ar estos posibles pactos. Pero hay que situarlos en un marco en el que, adem¨¢s, se desarrollen otras v¨ªas alternativas. Establecer programas de desarrollo conjunto con una gran multinacional puede ser demasiado arriesgado, porque el control tecnol¨®gico siempre quedar¨ªa en la multinacional, que obtendr¨ªa en casi monopolio el mercado local y ofrecer¨ªa pocas compensaciones exteriores. Financiar, adem¨¢s, su entrada en un sector nuevo no parece lo m¨¢s astuto.

La cuarta es que la innovaci¨®n se produce casi siempre junto a un mercado. A mayor tama?o del mercado, mayor est¨ªmulo para los locos innovadores que pretenden, con unenueva visi¨®n del producto tradicional, llevarse una parte del bocado. El problema de investigar en Espa?a, para un mercado que s¨®lo es rentable con perspectiva internacionat, es que el mercado no est¨¢ aqu¨ª. Es demasiado dif¨ªcil -sin mercadotecnia internacional- concebir desde Bilbao, M¨¢laga o Barcelona un producto para el mercado canadiense, australiano, norteamericano o japon¨¦s. Sobre todo, un producto que recoge un hueco de un mercado dominado por grandes corporaciones. Y siendo necesario investigar, no se puede dedicar todo el esfuerzo para un mercado que luego no va a poder absorber el producto por peque?ez, o por falta de estructuras internacionales de comerciafizaci¨®n, o por inadaptaci¨®n a otros mercados. Olivetti, con m¨¢s de 60 ventanas tecnol¨®gicas en EE UU, muestra un camino por el que una empresa europea puede capitalizar ese dinamismo creador esta.dounidense, tutorizando y apoyando con capital de riesgo la consolidaci¨®n de proyectos de innovaci¨®n especializada (la especializaci¨®n lo es siempre contra el mercado), promovidos por innovadores que conocen bien al mercado. Esas ventanas -muchas de ellas convertidas en estrellas emergentes- permiten conocer el mercado (el mayor mercado), conocer la din¨¢mica industrial, los intersticios de comunicaci¨®n y de informaci¨®n, obtener tecnolog¨ªas nuevas (las que no est¨¢n en las previsiones), producir desde Europa para EE UU y consolidar una visi¨®n trasnacional desde Europa.

Thoinson, Matra, Hasler, British Post Office, Bundepost, NKD y otras muchas empresas inician con,¨¦xito este camino desde hace un par de a?os. Esperamos que en nuestro pa¨ªs, adem¨¢s de las grandes l¨ªneas del plan, tambi¨¦n se siga este camino de un modo suficientemente intenso.

Nuestro plan electr¨®nico, para ofrecer resultados importantes y esperados, va a requerir altas dosis,de creatividad. Pero la creatividad debe ser productiva y hay que salir a buscarla donde nacen los creadores. All¨ª donde est¨¢ el mercado.

es economista y consultor.