Reconversi¨®n a la italiana

El avvocato Lorenzo Necci, antiguo profesor de Derecho Administrativo en la Universidad de Roma, ensayista sobre la empresa p¨²blica y el sector el¨¦ctrico, es un empresario de versatilidad italiana, fascinado por la eficacia norteamericana, a la que desea como sustitutivo de la cultura industrial europea. Pol¨ªticamente es republicano; econ¨®micamente, liberal y empresarialmente, el protagonista, desde finales de 1981, de la reconversi¨®n de la qu¨ªmica italiana. Una reconversi¨®n tard¨ªa, traum¨¢tica y acelerada, que quiz¨¢ en Espa?a pueda servir como punto de referencia.Pregunta. Su diagn¨®stico sobre el futuro econ¨®mico europeo es completamente pesimista.

Respuesta. Los datos son claros: comparando las cien primeras empresas de cada regi¨®n, la proporci¨®n de beneficios netos sobre el capital social en Jap¨®n ascendi¨® en 1983 al 13,5%; en EE UU fue del 11,5%; en Europa se registraron resultados negativos en un 0,1%. La empresa europea no es competitiva. Hay otro hecho revelador, que adem¨¢s es parad¨®jico. Mientras que en Europa el problema del paro domina el debate econ¨®mico, seg¨²n los l¨ªderes de la econom¨ªa es la falta de personal especializado el verdadero freno al desarrollo y a la introducci¨®n de nuevas tecnolog¨ªas.

P. ?C¨®mo enfrentar esta situaci¨®n?

R. En pocas palabras: debemos desembarazamos de nuestra antigua cultura industrial y adoptar una nueva que fomente la aparici¨®n de empresarios. Debemos arrancar el futuro de Europa de manos de la burocracia para restituirlo a los emprendedores.

P. Esta estrategia liberal puede estar re?ida con las exigencias y tradici¨®n de la empresa p¨²blica.

R. No hay otra alternativa. La empresa p¨²blica debe responder a un concepto, el de empresa, y adoptar el sistema de valores de la empresa privada. Cierto que en algunos sectores, y por motivos sociales, puede privilegiarse determinado servicio, como por ejemplo el transporte. Pero eso es imposible en sectores corno la qu¨ªmica o el autom¨®vil, en los que hay que estar a resultas de la corripetencia, hay que estar en el mercado. O eso, o no estar. Por eso yo creo que este tipo de empresa es p¨²blica s¨®lo de forma transitoria.

P. El holding que usted preside ha sufrido un fuerte proceso de reconversi¨®n. ?Cu¨¢l era el punto de partida?

R. En los a?os sesenta se utiliz¨® en Italia la petroqu¨ªmica, desvinculada de las multinacionales, como motor de relocalizaci¨®n industrial, para desarrollar las zonas m¨¢s atrasadas. Se hic¨ªeron instalaciones en Cerde?a y Sicilia. El enfoque estaba equivocado: se pagaba un alto coste log¨ªst¨ªco y de falta de dimensi¨®n, quie se traduc¨ªa en deseconom¨ªas de escala. Las empresas luchaban comercialmente en el mercado italiano, y no ten¨ªan una presencia en el exterior. La experiencia ha demostrado que, de hecho, se crearon las industrias equivocadas en los emplazamientos equivocados. La qu¨ªmica de base estaba basada en el bajo coste de las materias primas. Este concepto salt¨® con la crisis energ¨¦tica. En pocos a?os los precios de los pl¨¢sticos se multiplicaron por 20. S? el valor de la materia prima representa el 75% del valor del, producto final, como era el caso, quedaba claro que las empresas no pod¨ªan sobrevivir.

Reacci¨®n tard¨ªa

P. Este fen¨®meno ocurri¨® en muchos sectores y pa¨ªses.

R. Pero en nuestro caso la reacci¨®n fue tard¨ªa. En vez de actuar desde 1975, como ocurri¨® en otros pa¨ªses, Italia empez¨® a hacerlo en 1982. Peor a¨²n: entre 1973 y 1980 se continu¨® invirtiendo en peque?as plantas, siempre lejanas del mercado de consumo. A diferencia de los norteamericanos, los europeos, y especialmente nosotros, esperamos a que las empresas quedaran colapsadas.

P. La reacci¨®n, al fin, lleg¨®.

R. Y como fue tard¨ªa debimos actuar con mayor dureza que en otros lugares. Suprimimos de golpe la capacidad de producci¨®n del et¨ªleno, en un 40%; del politeno, en un 35%; y del PVC, en un 25%. Ello ha sido acompa?ado de una fuerte reducci¨®n de costes laborales. Hemos pasado de 38.000 empleados al principio de 1982, a una plantilla de 27.000. Hemos mejorado el sistema de aprovisionamiento. Nos hemos abierto al mercado europeo. Nos hemos reorganizado internamente, pues si antes una sola compa?¨ªa se ocupaba de todos los productos, ahora tenemos una sociedad por cada sector; pl¨¢sticos, goma, fertilizantes, fibra, farmac¨¦utica y qu¨ªmica fina. El concepto b¨¢sico de la reestructuraci¨®n ha sido sencillo. Hemos tratado de recuperar el tiempo perdido, produciendo no lo que est¨¢bamos en capacidad de producir, sino lo que est¨¢bamos en capacidad de vender. As¨ª, en dos a?os hemos pasado de un valor a?adido del 11% a uno del 31%.

P. ?C¨®mo han planteado los problemas de la localizaci¨®n industrial?

R. Hemos. tenido,que cerrar dos centros muy importantes en el Sur, y estamos cerrando otro. El resto los especializamos, consider¨¢ndolos como unidades productivas. En vez de que toda la gama se produzca en todas las factor¨ªas, vamos.a una producci¨®n especializada, por regiones, no localmente. Ello ha producido grandes resultados log¨ªsticos, pero no todo est¨¢ resuelto. Quiz¨¢ el ideal ser¨ªa una sola planta, pero eso es imposible.

P. En agosto pasado Enichem realiz¨® una fuerte inversi¨®n en la Rep¨²blica Federal. Y lo hizo en un subsector tan deprimido como el de los pl¨¢sticos.

R. ?ste sector no est¨¢ en modo alguno acabado. Nosotros tenemos en ¨¦l una gran tradici¨®n. Y el riesgo de perder es superior en los productos nuevos que en los antiguos. As¨ª, con la adquisici¨®n a la H?echst de la planta de polietileno de baja densidad, nos reforzamos en un sector en el que ya somos fuertes, y logramos la salida del mercado de un competidor duro. Ahoras estamos ultimando un acuerdo tecnol¨®gico con la Du Pont sobre polietileno. Hay que especializarse, y hacerse fuerte en la especialidad propia.