?scar Fanjul "Las empresoe p¨²blicas del INH est¨¢n capacitadas para competir en la CEE"

Pregunta. Se tiene la idea de que el INH es un holding de empresas sin problemas, al menos sin los caracter¨ªsticos de otras empresas p¨¢blicas. En realidad, esto no es as¨ª, o, por lo menos, no ser¨¢ cierto con la integraci¨®n en la Comunidad Econ¨®mica Europea.Respuesta. Efectivamente, el INH se identifica normalmente con un holding sin problemas, y esto ha de matizarse, pues el nuesti o es un sector sometido en todo el mundo a un importante grado de turbulencia, que se desenvuelve en un clima de dificultades muy apreciables y con un elevado nivel de incertidumbre en cuanto a su desarrollo futuro. Es necesario advertir que si la situaci¨®n del sector ha sido distinta, se ha debido en gran medida a encontrarse protegido por la organizaci¨®n institucional del Monopolio de Petr¨®leos, que va a cambiar con la entrada en la CEE.

Al t¨¦rmino del proceso de integraci¨®n, las empresas del INH se ver¨¢n sometidas a avatares semejantes a los de las empresas del ntismo sector en el resto del mundo. No obstante, las empresas del INH se encuentran en condiciones de eficacia absolutamente comparables a las mejores empresas de la industria nacional y con unos recursos humanos de primera fila.

P. ?En que ¨¢reas se plantea el INH el mayor reto durante su mandato de cuatro a?os?

R. Hay problemas propios del grupo como tal y problemas de las empresas. Uno, fundamental, es de car¨¢cter global, y tiene que ver con aspectos de tipo financiero y cc)n los recursos disponibles para abordar tareas de investigaci¨®n. Sin embargo, otro problema que nos preocupa es el estructural y organizativo, ya que el INH se cre¨® en 1981 y todav¨ªa est¨¢ en tr¨¢nsito hacia su configuraci¨®n definitiva, tratando de funcionar, cada vez en mayor medida, como una empresa integrada.

La pol¨ªtica de fusiones que estanios desarrollandpo debe interpretarse en ese sentido, al igual que las modificaciones que se est¨¢n introduciendo en la forma de operar las empresas. En s¨ªntesis, lo que se persigue es una integraci¨®n creciente en aspectos tales como los laborales, financieros, planificaci¨®n, control y potenciaci¨®n de una imagen corporativa.

El objetivo final es que la planificaci¨®n surja de las empresas y se coordine a nivel de grupo, as¨ª como que las decisiones estrat¨¦gicas y el control se realicen a nivel central, reservando las operativas a las propias compa?¨ªas. Todo ello facilitar¨¢ la movilidad de los recursos financieros y humanos en el grupo.

P. ?Su llegada al INH significar¨¢ una aplicaci¨®n estricta del programa electoral socialista, que hablaba de una empresa integrada, o una mayor integraci¨®n sectorial, de la exploracion, refino y distrihuci¨®n?

R. Efectivamente, uno de los objetivos fundamentales en el INH es funcionar como una empresa verticalmente integrada, a semejanza de las compa?¨ªas petroleras que existen en el resto del mundo.

"Es fundamental profundizar la exploraci¨®n"

P. La fusi¨®n de Hispanoil y Eniepsa ha abierto las puertas a un nuveo plan estrat¨¦gico. ?Cu¨¢les son sus objetivos?

R. La decisi¨®n consiste en profundizar en el esfuerzo de exploraci¨®n y, consiguientemente, en las tareas de producci¨®n de petr¨®leo y de gas. La alternativa a este enfoque es dedicar los recursos generados en la exploraci¨®n y producci¨®n a capitalizar las empresas del grupo que est¨¢n en situaci¨®n financiera delicada.

Sin embargo, somos conscientes de que asignamos a la exploraci¨®n una parte insuficiente de nuestras inversiones totales, en comparaci¨®n con otras empresas petroleras internacionales. La proporci¨®n del igenerado por las actividades upstream es, adem¨¢s, inferior a la que tienen otros grupos integrados, y en general, nuestra producci¨®n de crudo representa una cobertura escasa de nuestra necesidad de refino, apenas un 30%. Nuestras reservas, por otro lado, han descendido de 98 millones de toneladas equivalentes de petroleo en 1976, a 72 en la actualidad, afectando al equilibrio estructural del grupo.

P. ?Qu¨¦ pol¨ªtica se va a seguir, reforzar la exploraci¨®n o adquirir reservas probadas?

R. El plan estrat¨¦gico contempla, en primer lugar, la prospecci¨®n en zonas de menor riesgo, aunque los yacimientos sean menores, pero con mayor ¨¦xito. Hispanoil se va a concentrar en menor n¨²mero de pa¨ªses, pero con mayor perseverancia. El mayor esfuerzo estar¨¢ en la prospecci¨®n, pero sin descartar la compra de reservas.

Los resultados de esta nueva pol¨ªtica tardar¨¢n en cristalizar, ya que esta actividad tiene un proceso largo, ya que existen compromisos y programas pendientes hasta 1987. Sin embargo, se han producido resultados alentadores, que esperamos confirmar en breve plazo, concretamente en ?frica.

P. Hay quien dice que las reducciones del gas contratadas en los a?os setenta con Argelia han sido insuficientes y que dentro de unos a?os con el gas nacional habr¨¢ un exceso de oferta.

R. Yo no quisiera, decir que la tarea que tenemos es ni mucho menos f¨¢cil. El reto es importante, pero hemos puesto los medios para garantizar los objetivos de gasificaci¨®n que toman como punto de partida las ofertas de Argelia y Libia y las producciones de los yacimientos de Serrablo, Gaviota y el valle del Guadalquivil, que son de gran importancia para la consecuci¨®n de una adecuada rentabilidad en las actividades de exploraci¨®n desarrolladas por Hispanoil.

A lo largo de este a?o, los planes se van cumpliendo satisfactoriamente. Las inversiones que va a realizar el INH en este campo son cuantiosas, de alrededor de 75.000 millones de pesetas. El INH va a reforzar financieramente Enagas de sus propios recursos, y el Estado tiene previsto aportar recursos tambi¨¦n a este fin.

P. ?Qu¨¦ es mejor, fusionar Enagas y Butano o separar sus cometidos? ?No existe una cierta desconfianza hacia el sector privado en el reciente protocolo del gas?

R. Estamos ahora concentrados en otros proyectos de fusiones, y no creo que sea conveniente abrir nuevos frentes. Efectivamente, tener una sola empresa de gas permitir¨ªa utilizar mejor el cash flow producido, pero hay que tener en cuenta que muchas actividades de Enagas y Butano son sustancialmente distintas.

Respecto al segundo tema, no existe desconfianza hacia la cap?¨²cidad del sector privado en el tema del gas natural. Pero el modelo elegido consiste en la existencia de una empresa, Enagas, que tiene un fuerte compromiso con Argelia, que va a realizar el transporte y el grueso de las ventas al sector industrial, y hay otras empresas distribuidoras que se encargar¨¢n de realizar las ventas de tipo dom¨¦stico y comercial. Hay, es cierto, una divisi¨®n de tareas, y esperamos que cada uno de los agentes cumpla su cometido.

P. En Espa?a, es innegable, hay un exceso en la capacidad de refino, al menos nominalmente. ?Qu¨¦ tiene previsto hacer el INH para solventar este problema?

R. La industria del refino es una industria madura, dedicada a la producci¨®n de commodities. El mantenimiento y defensa de la misma s¨®lo puede ser alcanzado si se consigue ser competitivo en costes.

La estrategia nuestra consiste en consolidar esta industria mediante una reducci¨®n de costes, cuya prueba de fuego pasa por ser capaces de tener una apreciable presencia en el exterior. Los costes que hemos de reducir son los financieros, los laborales y los asociados al exceso de capacidad. El objetivo a conseguir a corto plazo, antes de acabar 1985, es operar con una capacidad de alrededor de 25 millones de toneladas y con un ritmo de utilizaci¨®n de la misma de alrededor del 80% en el a?o 1986.

P. Aparte de los cierres previstos, ?ser¨¢n necesarias inversiones en alg¨²n tipo de conversi¨®n adicional a las ya realizadas?

R. Con la actual estructura de demanda hubiera sido necesario un mayor grado de conversi¨®n. Sin embargo, invertir en este momento en este tipo de instalaciones es tremendamente arriesgado, debido a la volatilidad que han mostrado los diferentes precios durante los ¨²ltimos a?os. Por esa raz¨®n no tenemos previstas inversiones importantes en ese campo. Las inversiones previstas son complementarias, que incrementen el valor a?adido de los productos.

P. ?Qu¨¦ soluciones est¨¢n previstas para la petroqu¨ªmica de EMP?

R. Los problemas de la petroqu¨ªmica son distintos de los del refino, ya que, en Espa?a, el consumo de productos de base est¨¢ en l¨ªnea con la producci¨®n nacional. Pretendemos, no obstante, iniciar un proceso de fusi¨®n para adecuarnos a una estructura m¨¢s racional, semejante a las dem¨¢s empresas internacionales. Con la fusi¨®n de tres empresas filiales de EMP (Calatrava, Alcudia y Paular) perseguimos reducir costes y conseguir una mayor coordinaci¨®n de cara a actuaciones futuras, especialmente en el ¨¢rea de investigaci¨®n y de diversificaci¨®n de productos y en el desarrollo de una red comercial ¨²nica y sustancialmente m¨¢s extensa, tanto en Espa?a como en el extranjero. El punto de referencia no es ya Espa?a, sino la Comunidad Econ¨®mica Europea.

"Habr¨¢ que adecuar plantillas en Campsa"

P. ?Cu¨¢l es el pr¨®ximo paso dentro del proceso de creaci¨®n de la nueva Campsa?

R. La creaci¨®n de la nueva Campsa, con participaci¨®n de las empresas de refino, es un primer paso en la consecuci¨®n del objetivo fundamental de la racionalizaci¨®n del sector que permita una reducci¨®n de costes y una mejora fundamental del servicio. Campsa persigue ahora alcanzar una organizaci¨®n moderna en el ¨¢rea econ¨®mico-financiera. En segundo lugar, pasar de ser una empresa administradora a ser una empresa vendedora y, finalmente, y ¨¦ste es un objetivo b¨¢sico, establecer una organizaci¨®n perif¨¦rica moderna y eficaz.

Hay muchas ¨¢reas donde se pueden reducir costes. No es una novedad que Campsa, como tantas otras grandes empresas de Espa?a, pueda tener problemas de adecuaci¨®n de plantillas. En cualquier caso, ¨¦ste es un problema a discutir con los sindicatos y partes afectadas.