Estrategias para la supervivencia en la Europa de 1993

La decisi¨®n m¨¢s importante que ha de tornar una compa?¨ªa es si el Mercado Com¨²n ser¨¢ un mercado de econonom¨ªas nacionales en competencia o de empresas europeas en competencia.Para los hombre de negocios europeos, la pregunta ya no es: ?habr¨¢ un verdadero Mercado Com¨²n europeo? Ahora es: ?qu¨¦ hacemos hoy para prosperar en la Europa de 1993?

Los gobiernos del Mercado Com¨²n se han comprometido a abolir las barreras al flujo intraeuropeo de personas, dinero, bienes y servicios al t¨¦rmino del a?o 1992. De cumplir estos compromisos, Europa tendr¨¢ menos barreras internas que las que existen en EE UU, habida cuenta nuestras regulaciones estatales y municipales.

Pero, ?se proponen realmente esto los gobiernos europeos? ?Es pura coincidencia, por ejemplo, que los franceses descubrieran un contrabando de drogas desde Espa?a, precisamente cuando Francia deb¨ªa abrir sus mercados a las frutas y verduras espa?olas? Hasta ahora no se han encontrado drogas, pero los camiones con productos agr¨ªcolas espa?oles han de estar horas y horas aguardando en la frontera, mientras las hortalizas se estropean. La Rep¨²blica Federal de Alemania ha presentado un proyecto de ley que har¨ªa que reultase caro a las empresas familiares de tama?o medio el vender o fusionarse allende las fronteras. Y si bien ello beneficiar¨ªa claramente a banqueros y corredores financieros de Londres, la primera ministra Margaret Thatcher se resiste firmemente a la tendencia hacia una meneda europea com¨²n o un banco central europeo.

Iniciativa privada

Con todo, lo que los gobiernos hagan o dejen de hacer puede no ser ya demasiado importante. Las empresas del tama?o que sea tienen la presa entre los dientes y se van por delante. "Todos nosotros sabemos", dice el directivo de una empresa de especialidades qu¨ªmicas de tama?o medio, "que debemos actuar hoy como si 1993 estuviera ya aqu¨ª".Unilever, la multinacional de alimentaci¨®n, jabones y detergentes, convoc¨® recientemente en Hamburgo a sus directores en Europa para poner en efecto una nueva organizaci¨®n y nuevas estrategias para una Europa verdaderamente unificada. Otra multinacional, Philips, ha reorganizado su negocio de electr¨®nica de consumo en el supuesto de que 1993 est¨¦ ya aqu¨ª. Ha reemplazado su estructura de hace 60 a?os de compa?¨ªas nacionales aut¨®nomas -una Philips holandesa, una Philips alemana, etc¨¦tera- por empresas de ¨¢mbito europeo basadas en productos, una compa?¨ªa de aparatos de televisi¨®n, por ejemplo.

Recientemente, cinco empresas de alimentaci¨®n de propidad familiar y tama?o mediano-alemena, danesa, espa?ola, francesa e italiana- han formado una comunidad de intereses. Cada familia detenta el 51% de su compa?¨ªa nacional y el 9,8% de cada una de las dem¨¢s. Las cinco actuar¨¢n como una sola compa?¨ªa para representar a los fabricantes y servir a las cadenas de supermercados m¨¢s all¨¢ de las fronteras nacionales. "Conociendo a los pol¨ªticos, calculo que las barreras gubernamentales seguir¨¢n estando ah¨ª dentro de cuatro a?os", dice el italiano que est¨¢ al frente del negocio. "Pero se habr¨¢n convertido en estorbos y en costes adicionales, m¨¢s que en la realidad dominante del mercado que siempre han sido, y ¨¦sa es la ¨²nica base posible que puedo contemplar para elegir hoy una estrategia empresarial en Europa".

Pero es tambi¨¦n una base poco firme. Significa comprometer el negocio de uno con presunciones altamente arriesgadas.

?Qu¨¦ debiera asumir, por ejemplo, una empresa financiera en relaci¨®n al futuro de los mercados de valores de Europa? Londres es, desde luego, con mucho, la bolsa puntera de Europa. Pero su situaci¨®n es muy diferente de la que tiene en Estados Unidos la Bolsa de Valores de Nueva York. Para la mayor¨ªa de empresas europeas, su propia bolsa local es la ¨²nica que importa, la ¨²nica que negocia las acciones de las compa?¨ªas nacionales y en la que pueden lanzar su papel.

Este monopolio nacional de la bolsa local es altamente provechoso para los bancos nacionales. No es de extra?ar, pues, que los continentales se sientan obligados a su perpetuaci¨®n. Pero, ?puede sobrevivir? Las instituciones, especialmente los fondos de pensiones, se est¨¢n convirtiendo r¨¢pidamente en los inversores que dominan en Europa al igual que lo fueron en EE UU hace 10 o 15 a?os. Los mercados locales no tienen la liquidez que necesitan. Y se irritan por los altos costes del actual sistema monopolista. Tal vez las bolsas locales sobrevivir¨¢n como lugares en que los precios son registrados oficialmente, teniendo lugar la transacci¨®n real fuera del mercado mediante firmas de corretaje, especialmente para clientes institucionales.

Algo por el estilo es claramente, para lo que, a juzgar por sus recientes acciones, se est¨¢n posicionando los japoneses, por ejemplo, Nomura. Las grandes firmas americanas y probablemente las principales firmas suizas est¨¢n actuando en base a un supuesto a¨²n m¨¢s radical: las bolsas de valores existentes en Europa resultar¨¢n irrelevantes, especialmente para los grandes inversores institucionales, y ser¨¢n reemplazadas, de hecho, por un segundo mercado transeuropeo.

La futura estructura de la banca comercial de Europa es otra importante ¨¢rea de incertidumbre. Tradicionalmente, la competencia entre bancos europeos estaba limitada a su propio pa¨ªs. Pero, hace unos pocos a?os, tres grandes bancos suizos sorprendieron a todo el mundo al meterse en Francfort en una puja abierta por un negocio nacional alem¨¢n. El Deutsche Bank, el mayor de Europa, se dedic¨® entonces agresivamente al negocio bancario nacional en Italia. ?Va a ser ¨¦sta la tendencia del futuro? Europa, despu¨¦s de todo -al contrario que ?E UU-, tiene una larga tradici¨®n de bancos con sucursales en toda la naci¨®n, con m¨²ltiples cuarteles generales. ?O se perfila el futuro por los recientes acontecimientos en Espa?a en que, los cuatro mayores bancos del pa¨ªs se fusionaron en dos bancos a¨²n m¨¢s grandes, pero puramente nacionales? ?Y qu¨¦ futuro papel hay para esa instituci¨®n t¨ªpicamente europea: el banco que es un gigante en su propio peque?o pa¨ªs, donde controla la mayor parte de la industria, pero no desempe?a m¨¢s que un papel secundario en el escenario financiero mundial? ?Pueden los bancos de ese tipo sobrevivir en un mercado com¨²n unificado? ?Tendr¨¢n que aliarse con un banco de un pa¨ªs importante, o tal vez con un importante banco de EE UU o Jap¨®n? ?O deber¨¢n unirse ellos mismos en una liga bancaria transnacional europea, de clase media?

Empresas medianas

M¨¢s cr¨ªticas a¨²n -y quiz¨¢ mucho m¨¢s arriesgadas- son las decisiones con que se enfrentan las empresas de propiedad privada de mediano tama?o. Cuantitativamente, tales firmas no son m¨¢s numerosas ni m¨¢s importantes en Europa que lo puedan ser en EE UU. Pero sociol¨®gicamente, psicol¨®gicamente y pol¨ªticamente ocupan un puesto mucho m¨¢s importante casi en todas partes. Pocas de ellas, concuerdan la mayor¨ªa de observadores, tienen probabilidades de sobrevivir sin cambios al paso a un Mercado Com¨²n verdaderamente integrado.Pero ?cu¨¢l de tres posibles estrategias deber¨ªa elegir una determinada firma? El fabricante de especialidades qu¨ªmicas mencionado anteriormente se est¨¢ moviendo agresivamente en Europa, comercializa sus productos por toda Europa, e incluso est¨¢ fabricando en diversos pa¨ªses. Pero para que ¨¦ste sea el curso correcto, una firma necesita productos distintivos o tecnolog¨ªa distintiva y considerable habilidad en mercadotecnia. Tambi¨¦n precisa de financiaci¨®n y -en contraste con EE UU- para las compa?¨ªas europeas de tama?o mediano esto tiene ciertos l¨ªmites. Por encima de todo, necesita recursos de management.

Otra estrategia es la escogida por los cinco comerciantes en alimentaci¨®n antes citados: crear una compa?¨ªa europea mediante la fusi¨®n o afiliaci¨®n transnacional. Pero un gran n¨²mero de compa?¨ªas europeas de propiedad privada parece optar por lo que parece m¨¢s seguro que va a funcionar: fusi¨®n o afiliaci¨®n de su propia firma nacional no europea con otras firmas nacionales no europeas en su propio pa¨ªs, creando as¨ª miniconglomerados nacionales. Otras est¨¢n abandonando e intentando vender sus empresas a grandes compa?¨ªas de propiedad p¨²blica de su propio pa¨ªs.

Los que hace que las decisiones sean doblemente dif¨ªciles y altamente emocionales es que quedan enredadas en el vac¨ªo generacional de las firmas europeas de propiedad privada. Las personas que engrandecieron el negocio despu¨¦s de la II Guerra Mundial est¨¢n llegando a la edad de retirarse, y toda su experiencia ha sido dentro de una econom¨ªa nacional. La generaci¨®n que est¨¢ por tomar el relevo, sin embargo, ha crecido como europea.

La decisi¨®n m¨¢s importante que una compa?¨ªa europea ha de tomar -y tambi¨¦n la multinacional americana que trabaja en Europa- es si el Mercado Com¨²n ser¨¢ principalmente un mercado de econom¨ªas nacionales en competencia o de empresas europeas en competencia.

Para explicarlo, el Deutsche Bank ve el mercado financiero europeo como un mercado com¨²n para bancos individuales en competencia. Ciertamente, el Deutsche Bank ha anunciado que tiene el prop¨®sito de convertirse en factor importante en todos los principales pa¨ªses europeos. Pero las empresas industriales con las que el propio Deutsche Bank est¨¢ m¨¢s estrechamente relacionado han dicho con la misma claridad que ellas prev¨¦n una Europa diferente en la que las compa?¨ªas muy grandes, pero puramente nacionales, compitan la una contra la otra.

Los modelos

La pol¨ªtica oficial francesa empuja de un modo semejante a las empresas francesas hacia lo que el general De Gaulle llam¨® una vez una "Europa de las patrias", esto es, hacia supercompa?¨ªas estrictamente francesas. Para las compa?¨ªas europeas existentes las subsidiarias de las multinacionales americanas ante todo, pero tambi¨¦n para las grandes compa?¨ªas europeas con sedes centrales en pa¨ªses peque?os, como Philips y Unilever en Holanda, los gigantes suizos de la industria farmac¨¦utica, Ericsson y Electrolux de Suecia, una econom¨ªa europea unificada que rebase las fronteras nacionales es lo ¨²nico que tiene sentido, es lo ¨²nico que puede funcionar. Pero, aunque econ¨®micamente racional, puede que no funcione pol¨ªticamente o ¨²nicamente contra una tremenda oposici¨®n.Casi con toda certeza, la Europa de ma?ana ser¨¢ a la vez una econom¨ªa de econom¨ªas nacionales en competencia y una econom¨ªa de empresas europeas en competencia -en lo que ser¨¢ muy diferente del mercado com¨²n de EE UU-. Pero, ?qu¨¦ industria y qu¨¦ mercado seguir¨¢ qu¨¦ camino? De los dos l¨ªderes europeos de las telecomunicaciones, uno, la compa?¨ªa alemana Siemens, espera que los mercados de tel¨¦fonos de Europa seguir¨¢n siendo nacionales; el otro, Ericsson, de Suecia, tiene el convencimiento de que los principales compradores, corno Budespost de la Rep¨²blica Federal de Alemania, y PTT de Francia, ma?ana comprar¨¢n europeo. ?Pueden tener raz¨®n ambos? ?Y un gran minorista nacional -Marks & Spencer, en el Reino Unido, por ejemplo- comprar¨¢ ma?ana europeo, o va a seguir comprando brit¨¢nico?

En un mitin de altos directivos europeos al que asist¨ª en Londres recientemente, los participantes quedaron 50 a 50 sobre esta cuesti¨®n. Pero todos estuvieron de acuerdo en que toda empresa europea -y no solamente las grandes- deber¨¢ elegir, dentro de un a?o o dos, a cu¨¢l de estos dos supuestos conf¨ªa su futuro.