Pedro Toledo: "La banca debe volver a levantar la fortaleza dom¨¦stica y, desde ella, asomarse a Europa

Pregunta. La fusi¨®n ha cumplido su primer a?o. ?C¨®mo eval¨²a sus resultados?Respuesta. Se ha demostrado que hemos dado en la diana. El BBV era necesario. El primer gran objetivo de Jos¨¦ ?ngel [S¨¢nchez Asia¨ªn] y m¨ªo, el liderazgo, se ha cumplido.

P. Pero hay resultados menos optimistas de la fusi¨®n. El pasivo no aumenta -a final del primer trimestre es inferior en 200.000 millones al de final de 1988- y al ritmo actual la Caixa ser¨¢ el n¨²mero uno del sistema financiero en pocos meses. Los beneficios del BBV crecen al 19% en 1989, y en 1988 lo hicieron al 25%.

R. Los gastos generales se han disparado con la fusi¨®n, y las econom¨ªas de escala llegan con m¨¢s lentitud. Adem¨¢s hemos organizado una estructura para el futuro que es muy ambiciosa y que, por tanto, cuesta dinero. Pero eso no me preocupa nada porque los activos son oro molido. En crecimiento de dep¨®sitos hay que referirse a las cifras del grupo, porque nosotros tenemos un tercio que est¨¢ en el grupo y en conjunto estamos por encima de la media. En cuanto al crecimiento de los beneficios, cuidado con los porcentajes. No representan lo mismo cuando tienes una cuota de mercado alta que cuando tienes otra inferior. Y en el asunto del volumen, tenemos la masa cr¨ªtica suficiente para hacer cosas, y el ranking nos importa menos.

P. ?Han vuelto a pensar en una tercera pata de la fusi¨®n, en incorporar a otro banco?

R. Nosotros jam¨¢s hemos pensado en un tercero. Creo que tenemos dimensi¨®n suficiente. Posiblemente lo habr¨ªamos hecho si hubiera salido la otra fusi¨®n, porque tenemos vocaci¨®n de grupo l¨ªder. Pero no, no lo hemos pensado porque no nos hace falta. El esfuerzo de management para llevar a buen fin una fusi¨®n de este calibre, es enorme. Y s¨®lo se puede conseguir si se tiene una historia como la de los bancos Bilbao y Vizcaya y se tiene un esp¨ªritu y una ambici¨®n de futuro que antepone el BBV a cualquier otra consideraci¨®n.

La estructura

P. ?El fracaso de la otra fusi¨®n perjudica o beneficia al BBV?R. Era bueno que hubiera salido, para no encontrarnos solos, para poder compararnos. Ahora nos hemos quedado como varados en el espacio, y eso es malo. Eso es malo porque cuesta mucho tensionar a una organizaci¨®n si no tienes una referencia.

P. ?C¨®mo avanzan la fusi¨®n de las estructuras, de los organismos?

R. El consejo ha salido reforzado con la fusi¨®n porque ha encajado los problemas, ha asumido que los roces son humanos, y ha dicho: "Aqu¨ª mando yo".

P. %Aqu¨ª mando yo?". ?El consejo?

R. El consejo manda.

P. Eso hace mucho tiempo que no se ve¨ªa en esos dos bancos.

R. P¨®nganlo, p¨®nganlo como les digo. Manda el consejo. Es as¨ª de sencillo y lo entender¨¢n f¨¢cilmente. Porque la alternativa es que si el consejo est¨¢ dividido ya no manda nadie, porque est¨¢ compuesto por mitades. As¨ª, el consejo se ha erigido claramente como poder supremo. Es as¨ª. El consejo tiene unos mecanismos de reuniones, a algunas de las cuales los presidentes no asistimos. Pero adem¨¢s tiene un mecanismo de auditor¨ªa de la organizaci¨®n, no en el sentido financiero, sino en el sentido del estado de ¨¢nimo, de la dedicaci¨®n, del entusiasmo por la fusi¨®n, de la que estamos excluidos los presidentes y los consejeros ejecutivos. O sea que esta auditor¨ªa tiene una v¨ªa directa hacia los nivele1ejecutivos inferiores, hacia el sistema operativo. Eso se hace b¨¢sicamente a trav¨¦s de reuniones, de comidas de consejeros con directores donde se les mete los dedos en la boca y cuentan con toda libertad c¨®mo se encuentran y c¨®mo ven las cosas y si est¨¢n integrados, etc¨¦tera...

P. Ya se cuidar¨¢n muy mucho los mandos inferiores de decir seg¨²n qu¨¦ cosas, por temor a que acaben llegando a sus superiores y a los presidentes.

R. Nosotros no llamamos a estos auditores. Cuando han realizado una serie de reuniones, nos presentan un informe con conclusiones generales, sin concretar qui¨¦n dijo qu¨¦, y adem¨¢s, como se ven con muchos ejecutivos ser¨ªa imposible averiguarlo. Adem¨¢s, normalmente las reuniones son comidas a las que asisten cuatro consejeros, dos de cada origen. Y estos auditores nos dicen que la integraci¨®n a nivel operativo va perfectamente. Este sistema ofrece muchas ventajas: da gran tranquilidad al consejo; constituye una alerta para que los que mandan no abusen de poder, porque saben que cualquier abuso va a aflorar, m¨¢s tarde o m¨¢s temprano, pero va a salir; hace toda la informaci¨®n muy transparente, muy abierta; da tranquilidad a la gente, que tiene un cauce para transmitir sus quejas aut¨¦nticas; y evita que los escalones intermedios se conviertan en virreyes.

P. Y entre el consejo y el nivel operativo est¨¢ la alta direcci¨®n.

R. Nosotros hemos utilizado el esquema alem¨¢n de v?rstand, un equipo, usualmente de 12 miembros, que se reparte el banco por zonas y funciones, por lo que se suele llamar organizaci¨®n matricial. Nuestro v?rstand, suavizado, se compone de 8 personas que tienen asignadas una serie de funciones, que se re¨²nen con otras ocho que son los consejeros pol¨ªticos. En realidad somos 16, los dos presidentes y' el vicepresidente. La s¨ªntesis del banco se hace en la reuni¨®n semanal del comit¨¦ ejecutivo. Es decir, la estructura funciona ya.

P. Con altibajos.

R. Ya nos queda s¨®lo la learning curve, la curva de aprendizaje. Es un t¨¦rmino m¨¢s bien industrial que indica que a medida que vas haciendo y repitiendo las cosas te salen a coste m¨¢s barato. Pues ahora s¨®lo nos queda rodar y seguir la curva de aprendizaje. Porque los conflictos son los mismos que existen en cualquier empresa que no se haya fusionado. ?Qu¨¦ empresa no tiene conflictos todos los d¨ªas?. Pues no hay ninguna, o no estar¨ªa viva. Quiz¨¢ el nivel de conflictos es menor en este momento en el BBV porque todos somos cautelosos para no producir roces.

Europeos desde casa

P. El BBV naci¨® con el discurso de la dimensi¨®n europea y la competitividad internacional bajo el brazo. ?Qu¨¦ trecho se ha recorrido en este ¨¢mbito, en su opini¨®n?.R. Antes les dec¨ªa que nos hemos quedado muy solos, como varados en el espacio, y a veces necesitamos el acicate de la competencia. Lo buscamos poniendo un ¨¦nfasis muy claro en la rentabilidad, en las ratio del ROA (Return on assets, rendimiento sobre activos) y el ROE (Return on Equity, rendimiento sobre fondos propios). Nuestros accionistas de Nueva York y de Londres, que ya son muy importantes, nos miden por la progresi¨®n en ambos conceptos. Y en consecuencia hemos cambiado el panel de comparaci¨®n, hemos elegido nuevos competidores de referencia, adem¨¢s de los grandes bancos, por ejemplo: la Caixa -para el crecimiento- y Bankinter -en modelo de gesti¨®n-, mientras que en rentabilidad tomamos como medida a Popular, Santander y Grupo March. Nos miran accionistas de todo el mundo y estamos, por tanto, expuestos a esos mercados. Pero sobre las estrategias europea y mundial se est¨¢n revisando muchas ideas en todo el mundo. Se ha demostrado que es falsa la famosa frase de un banquero norteamericano: "Queremos vender todos los productos en todos los pa¨ªses del mundo a todos los segmentos de clientela". Yo observo una vuelta a levantar la fortaleza dom¨¦stica y asomarse desde ella a Europa: todos los grandes bancos de todos los pa¨ªses est¨¢n reforzando las ra¨ªces de su mercado dom¨¦stico.

P. Eso es una vuelta al patriotismo financiero, es una marcha atr¨¢s.

R. Bueno, puede ser as¨ª, pero eso no quiere decir que no tengas una estrategia para Europa, que puede ser de varias clases. Una es hacer banca al detalle. Todos los bancos de todos los pa¨ªses han dicho que esto no es posible, salvo excepcionalmente. El Deutsche Bank y el Barclays lo quieren hacer. En Espa?a ya lo han hecho algunos. Nadie piensa que puede invadir el mercado dom¨¦stico alem¨¢n, el ingl¨¦s. Nosotros haremos banca al detalle pero en Portugal o en Francia o en Italia, es decir, la expansi¨®n en mancha de aceite. Pero no puedes pensar en hacer banca al detalle competitivamente en Irlanda.

P. Est¨¢ la banca al por mayor.

R. En la banca corporativa el problema es el dominio de la chentela, porque los m¨¢rgenes son muy estrechos. Y el dominio de clientela que tiene el Morgan, por ejemplo, se ha fraguado a trav¨¦s de generaciones. Y un banco espa?ol, por muy grande y muy fuerte que sea all¨ª, tiene una funci¨®n limitada. Puede aspirar a aprovechar los flujos mayores que van a producirse con empresas que exporten m¨¢s. En suma, tendremos que ir detr¨¢s de lo que hagan nuestros clientes, pero es in¨²til pensar que podremos competir con una entidad que va a ganar siempre, en precios, en experiencia, en todo. El balance del BBV es un balance en pesetas, no en d¨®lares ni en fibras. No se puede competir donde no se tiene ni la materia prima ni las relaciones. En este terreno hay que buscar las oportunidades intersticiales, no te puedes lanzar a lo bestia.

P. Es decir, como m¨¢ximo actuar en algunos pa¨ªses del sur de Europa al modo de una caja de ahorros y en otros seguir los flujos de las empresas espa?olas, que comparativamente son poca cosa.

R. No tan poca. Repsol no es poca cosa, ni lo son las el¨¦ctricas, ni el turismo. El flujo de comercio y de financiaci¨®n que origina el mercado espa?ol en mercanc¨ªas y servicios va a agrandarse mucho con el mercado ¨²nico. Eso da oportunidad para que el primer banco del pa¨ªs tenga un buen negocio en esto. No podremos competir con los brit¨¢nicos en el Reino Unido, ni con los japoneses en Jap¨®n. Los mercados exteriores son oportunidades limitadas porque en ellos no se gana dinero si no se tiene una ventaja comparativa. Nosotros la vamos a tener con nuestros clientes, y tambi¨¦n siendo el n¨²mero uno.

Un lugar bajo el sol

P. Parece que hayan reducido su ambici¨®n inicial.R. Tienes que buscarte tu lugar bajo el sol, no puedes ir con las velas desplegadas o te das la bofetada. Pero hay otros terrenos de juego. Por ejemplo, los acuerdos-alianza. En la medida en que los bancos europeos consoliden su fortaleza en el mercado dom¨¦stico y salgan fuera, podemos colaborar en proyectos a los que solos no podemos ir. Algunos bancos europeos disponen de redes y negocios derivados de su etapa colonial. As¨ª, si queremos ir al Pac¨ªfico lo mejor ser¨¢ hacer una joint-venture con otro colega a quien le cedas otra cosa. Y cuanto m¨¢s grande es el banco, mejores acuerdos consigues, porque puedes ofrecer mejores contrapartidas. Esa es la tercera pata de nuestra estrategia internacional.

P. ?Cu¨¢ndo empezar¨¢n a aplicarla?

R. Todav¨ªa estamos en la linea exploratoria. Calculo que en los doce pr¨®ximos meses ya habremos trabado alg¨²n gran acuerdo, posiblemente m¨¢s de uno, con entidades de distintos pa¨ªses europeos.