Y la nave va

La m¨¢s grande maquinaria espa?ola de rentabilizaci¨®n de recursos ajenos navega. Hace un a?o, el Banco Bilbao Vizcaya, surgido de la fusi¨®n de los dos bancos vascos, era s¨®lo una propuesta, y para al menos uno de los aliados de la operaci¨®n, un tiempo conjugado en imperativo. "Opas o te opan", habr¨ªa dicho el ministro de Econom¨ªa Carlos Solchaga al presidente del Vizcaya, Pedro Toledo, seg¨²n confes¨® este ¨²ltimo en julio pasado durante un seminario en la Magdalena. Pero una fusi¨®n no se mide por la intensidad de la luz, sino por los hechos.

Poco ha trascendido del choque de las dos culturas empresariales involucradas. Un incidente en el Club Mar¨ªtimo de Bilbao y rumores sobre alg¨²n que otro pulso. "Homogeneizar dos culturas es uno de los temas nucleares de toda fusi¨®n. Pero la simetr¨ªa de los ¨®rganos pol¨ªticos creados y la existencia de una doble presidencia ayudaron a sortear obst¨¢culos", dice una fuente del BBV. La realidad es que el modelo ha funcionado. Hace un a?o el documento de trabajo con el que se enfrent¨® el holding creado en la operaci¨®n constaba de 1.800 p¨¢ginas y un c¨¢lculo de 20.000 horas de trabajo colectivo para armonizar las estructuras. El plan previsto para cuatro a?os se ha cumplido en un 75%. Es cierto que el doble polo de referencia en la presidencia alumbr¨® entre los empleados de las dos instituciones la idea de paridad. El ejemplo contrasta con recientes fusiones en las que el presidente era de una entidad y el m¨¢ximo cargo ejecutivo de la otra, dejando lugar a la especulaci¨®n sobre una presunta batalla por el poder.Lo cierto es que las luchas intestinas paralizan las decisiones operativas, y un buen ¨ªndice para medir resultados es el volumen de decisiones tomadas. Para dejar expedito el camino a las acciones operativas el BBV opt¨® desde el principio por el modelo de una fusi¨®n programada, implacable en sus objetivos. Este modelo se adopt¨® en contra del consejo de algunos de los asesores internacionales que aconsejaban un proceso pausado.

Por la v¨ªa r¨¢pida

Nos pareci¨® que un proceso lento abrir¨ªa un debate desalentador. Era necesario cumplir objetivos a marchas forzadas con el fin de imponer un ritmo al proceso. Si la labor no era perfecta, habr¨ªa tiempo de corregir las desviaciones", se?ala una alta fuente involucrada en la fusi¨®n.

Los primeros dos obst¨¢culos fueron superados en tiempo r¨¦cord. El pol¨ªtico, composici¨®n de los ¨®rganos rectores, necesit¨® 14 d¨ªas entre el siete y el 21 de octubre de 1988. El de capital, es decir contar con el benepl¨¢cito del 90% del capital y los accionistas para el objetivo de la fusi¨®n se logr¨® en tres meses. Esta marat¨®n permiti¨® plantar cara a los problemas operativos. Pero la compatibilizaci¨®n de los sistemas de gesti¨®n, con ser el n¨²cleo de la fusi¨®n, no era suficiente, ya que se trata de una fusi¨®n de crecimiento que necesita capturar mercado a pleno vapor para justificar la escala adquirida.

De all¨ª que en r¨¢pida sucesi¨®n el BBV haya optado por abrir una actividad en la gesti¨®n de cartera de clientela de perfil medio y alto. La entidad, denominada Privanza, tiene ya seis oficinas en el pa¨ªs. En l¨ªnea con esta operaci¨®n est¨¢ la creaci¨®n de una sociedad del mercado de valores mediante la adquisici¨®n del broker Interactivos.

La previsi¨®n de que el cr¨¦dito al consumo formar¨¢ parte destacada de la actividad bancaria en el futuro, llev¨® al BBV a crear una red de cr¨¦dito al consumo diferenciada de su estructura bancaria al estilo de las financieras europeas que ofertan cr¨¦dito en diversos puntos de venta. La red carece por el momento de marca pero ya est¨¢ estructurada.

La entidad, adem¨¢s de operar en el mercado de acciones ha tomado posiciones para desarrollar actividades en el mercado de futuros y opciones cuandRo est¨¦ en funcionamiento. En el terreno de los seguros, el banco adquiri¨® la intermediaria del sector Dapa que junto con Aurora y Polar constituyen, seg¨²n el BBV, el tercer grupo asegurador del pa¨ªs. En el sector de la intermediaci¨®n de seguros la entidad afianz¨® su filial al 100% de operaciones al por menor, y constituy¨® en la especialidad al por mayor una sociedad al 45% con el principal broker del mundo, Alexander. El volumen de operaciones en el sector de seguros, pese a su modestia de 30.000 millones de pesetas, es el m¨¢s grande realizado a trav¨¦s de una red bancaria.

Reubicar servicios

La pr¨®xima semana la sede del BBV en Azca alojar¨¢ a los dos presidentes de la entidad, consejeros delegados y directores generales. Pero la redistribuci¨®n de las 9.000 personas empleadas en los departamentos centrales, que pasar¨¢n a ocupar 170.000 metros cuadrados en nueve edificios s¨®lo estar¨¢ acabada en 1990. Un 507. del personal ha sido reubicado hasta la fecha. Como fleco curioso de los aspectos operativos quedan para 1990 adem¨¢s la compatibilizaci¨®n de las redes de teleproceso y la rotulaci¨®n nueva de las oficinas.

El obst¨¢culo (le los sistemas inform¨¢ticos -en total 40 sobre los que se deben tomar decisiones de integraci¨®n- se ha ido sorteando. Los sistemas de cuentas corrientes y extractos, tarjetas de cr¨¦dito, b¨²squeda de datos de clientes, procesamiento de seguros sociales y loter¨ªas -negocio a cargo de la entidad- est¨¢n resueltos mientras en este mes definir¨¢n los sistemas para deuda p¨²blica, imposiciones a plazo y central de riesgos.