Razones para una fusi¨®n

La fusi¨®n de la Caja de Ahorros del Mediterr¨¢neo (CAM) con la Caja de Ahorros Provincial de Alicante (CAPA) no puede entenderse, seg¨²n el autor, sin analizar previamente la situaci¨®n del sector de las cajas de ahorros en Espa?a, porque as¨ª se explican y justifican las razones que han llevado a ella.

Si seguimos el conocido esquema de Porter, nos encontramos ante un sector hasta hace muy poco tremendamente protegido, donde exist¨ªan claras barreras de entrada, ya no s¨®lo por los requerimientos de capital, sino tambi¨¦n por la existencia en la pr¨¢ctica de n¨²merus clausus, necesidad de dimensi¨®n para la asunci¨®n de riesgos, etc¨¦tera. No existe poder alguno de negociaci¨®n de clientes y proveedores en base a una regulaci¨®n estricta de un sector donde los precios estaban fijados, y se carec¨ªa de alternativas a las entidades financieras para el proceso desintermediador.Si bien estas caracter¨ªsticas han sido relativamente comunes a todos los sistemas financieros de pa¨ªses desarrollados, de cualquier an¨¢lisis comparativo entre el sistema financiero espa?ol y los sistemas bancarios de los pa¨ªses m¨¢s pr¨®ximos a nuestro entorno econ¨®mico se desprenden claremente algunas caracter¨ªsticas diferenciales de gran trascendencia. En particular, la amplia y excelente -si lo vemos desde el punto de vista de las barreras de entrada- red de oficinas, con bajo nivel de especializaci¨®n, que se ha traducido en una baja productividad comparativa y elevados costes de transformaci¨®n, asumibles hasta ahora merced a los amplios m¨¢rgenes de intermediaci¨®n del sector.

Sin embargo, el sistema financiero, al igual que el sector real de la econom¨ªa, se encuentra inmerso en un acelerado proceso de cambio. Los procesos de desregulaci¨®n, titularizaci¨®n y globalizaci¨®n de los mercados -en particular por los avances en la integraci¨®n comunitaria e instauraci¨®n del mercado ¨²nico europeo- han tra¨ªdo ya como consecuencia -y esto no ha constituido sino el inicio del proceso- la suavizaci¨®n de la mayor parte de las caracter¨ªsticas que le daban atractivo al sector. Las barreras de entrada han disminuido con la incorporaci¨®n de intermediarios extranjeros, y la apertura de la concesi¨®n de fichas bancarias se ha incrementado, se ha incrementado el poder de negociaci¨®n de los clientes y proveedores al haber libertad de fijaci¨®n de precios, lo que, a su vez, ha provocado un incremento de la rivalidad interna del sector, del que son buena prueba las supercuentas o la pr¨®xima guerra del activo.

El resumen es una previsible tendencia hacia la homogeneizaci¨®n de los mercados que como resultado comportar¨¢ un mayor grado de eficiencia.

?C¨®mo se plantean las entidades su adaptaci¨®n a este entorno cambiante? Evidentemente, tratan de buscar un posicionamiento que les permita sobrevivir, o, lo que es lo mismo, acometer con garant¨ªas este cambio. Una de las soluciones que se les presentan son los procesos de fusi¨®n que les permitan incrementos de rentabilidad -v¨ªa diluci¨®n de costes fijos-, racionalizaci¨®n en las estructuras que les permitan incrementos de prestaci¨®n de servicios y una mayor capacidad para afrontar, en general, futuras contingencias.

Estrategias

Ante un panorama como el anteriormente descrito, y continuando con el esquema de Porter, a una entidad le quedan como posibles estrategias b¨¢sicas la diferenciaci¨®n o la competencia en costes, olvid¨¢ndonos para el caso que nos ocupa de la especializaci¨®n en segmento.

No parece que para las cajas de ahorro -con una definici¨®n estrat¨¦gica amplia en cuanto a segmento de clientela objetivo (econom¨ªas dom¨¦sticas, pymes)- sea posible avanzar por la v¨ªa de la diferenciaci¨®n, mucho m¨¢s lejos de la envidiable posici¨®n que han alcanzado. Ello no quiere decir que no haya que trabajar para consolidar dichas posiciones por la v¨ªa de la calidad de servicio o reforzando la identificaci¨®n geogr¨¢fica, por ejemplo. Pero parece lo¨®gico que nos planteemos como reto prioritario la estrategia competitiva en costes.

En el caso de la CAM, los esfuerzos por reforzar su situaci¨®n de diferenciaci¨®n se han desarrollado b¨¢sicamente a trav¨¦s de una presencia amplia y completa en su ¨¢rea de actuaci¨®n, con un cambio de imagen corporativa que, acompa?ado de una remodelaci¨®n f¨ªsica de la red, ha permitido incrementar notablemente el nivel de conocimiento y percepci¨®n de la entidad, centrando en la actualidad nuestro esfuerzo en mejorar la calidad de atenci¨®n y servicio, con el ¨¢nimo de mantener estas ventajas diferenciales.

Analizado el tema bajo el segundo aspecto, la competencia en costes, y antes de se?alar las posibles disminuciones por econom¨ªas de escala, parece que la obtenci¨®n de liderazgo, en cualquier sector empresarial, produce ventajas competitivas en s¨ª mismo para la entidad que lo ostenta, y, en este caso, la CAMCAPA los ostenta en su zona de actuaci¨®n. La dimesi¨®n ser¨¢ tambi¨¦n un aspecto clave para competir en el nuevo mercado que se dise?a, dado que s¨®lo a partir de una determinada dimensi¨®n se es capaz de entrar en nuevos mercados, atender mayores concentraciones de riesgo y, en consecuencia, dado que los fen¨®menos de concentraci¨®n no son exclusivos del mercado financiero, sino que se est¨¢n dando en todos los sectores empresariales, los incrementos de dimensi¨®n en nuestro sector no son sino la respuesta l¨®gica para adecuarnos al nuevo mercado donde los intervinientes son m¨¢s grandes y requieren mayores vol¨²menes.

Competencia

Podemos enumerar otros argumentos. La desaparici¨®n de un competidor importante, si lo analizamos desde la perspectiva de cada entidad a nivel individual, ya ser¨ªa una raz¨®n de suficiente peso, y ello sin que se vea disminuido el nivel de competencia del sistema -que ir¨ªa en detrimento de la sociedad a la que servimos-, por la existencia de otras entidades de nivel nacional que en todo momento garantizar¨¢n que presentemos un nivel de competencia suficiente, adem¨¢s de que incluso contin¨²an existiendo otras cajas con sede en las mismas comunidades aut¨®nomas en las que actuamos, como alternativa en las que la clientela pueda operar sin perder el cariz local, para los casos en que consideren este extremo como factor importante. No obstante, parece que una caja de ahorros debe plantearse adem¨¢s otras razones como las relativas a la funci¨®n social que desarrolla y que con la fusi¨®n puede potenciarse mediante una perfecta coordinaci¨®n e inicio de nuevas actividades.

Sin embargo, siendo estas razones importantes, no son las b¨¢sicas. La dimensi¨®n, el liderazgo, la desaparici¨®n de un competidor e incluso la mejora de su funci¨®n social, por s¨ª mismos s¨®lo son importantes -y posibles- si van acompa?ados por la eficiencia, es decir, si se es capaz de prestar un sevicio a la sociedad -a tus segmentos de clientes objetivos- con el m¨ªnimo coste, de forma que se genere un resultado positivo por la gesti¨®n. Si esto se logra en un mercado competitivo, est¨¢s avalado en tu nivel de eficiencia.

Pues bien, si queremos ser eficientes en el mercado que se nos avecina, deberemos prestar nuestros servicios con unos est¨¢ndares de calidad-precio competitivos en el mercado. ?Qu¨¦ significa ello? De una parte tendremos que incrementar la calidad -antes hemos hecho referencia a ello-, pero al mismo tiempo deberemos reducir nuestros costes relativos. ?C¨®mo se hace? De una parte, reduciendo nuestros costes operativos totales, y, para ello, una racionalizaci¨®n progresiva de nuestra red es un paso clave. De otra, incrementando nuestro volumen de operaciones en el mercado tradicional y/ o entrando en nuevas actividades.

Estos caminos se ven perfectamente viabilizados por la fusi¨®n que las dos entidades hemos emprendido. Por un lado, la reconversi¨®n de una parte de nuestras oficinas coincidentes permitir¨¢ la creaci¨®n de unidades m¨¢s grandes, donde ser¨¢ posible especializar a nuestro personal para que d¨¦ respuesta a las nuevas necesidades que el mercado financiero actual demanda. Por otro, la ampliaci¨®n de las actividades que ahora abordamos ambas entidades se vera v¨ªabilizada al contar con el personal que haga posible desarrollarlas, daremos con ello respuesta a dos de los retos claves que nuestro entorno plantea: la competencia en costes y la especializaci¨®n.

es director general de la Caja de Ahorros del Mediterr¨¢neo.