El BBV prefiere contener los beneficios y destinar 116,000 millones a saneamientos y amortizaciones

"No se trata de volver a los cuarteles de invierno para esperar tiempos mejores. Pero frente a las ambiciones de estrategia internacional y paneuropea, pondremos el ¨¦nfasis prioritario en el mercado nacional". Con estas palabras, el presidente del Banco Bilbao Vizcaya, Emilio Ybarra, expresaba ayer en Bilbao la necesidad de replantear su estrategia ante las dificultades que amenazan a un sector que precisa una "reconversi¨®n y reestructuraci¨®n".

En la direcci¨®n del banco se han impuesto los criterios conservadores y se ha preferido la solvencia al destinar a dotaciones y amortizaciones un total de 116.000 millones de pesetas en vez de aumentar el beneficio.El a?o 1990 no fue un ejercicio brillante para el BBV, como reconoci¨® Ybarra durante la junta de accionistas. A pesar de ello, la entidad obtuvo un beneficio bruto de 141.000 millones de pesetas, el m¨¢s alto del sistema financiero espa?ol pero igual que el obtenido en 1989.Las razones del estancamiento de los beneficios se derivan de causas generales al sector como el aumento de la competencia por el efecto de las supercuentas y el impacto negativo de la crisis del Golfo. En el caso del BBV a estas causas generales se a?ade la p¨¦rdida de casi dos meses del ejercicio por la guerra interna desatada por la sucesi¨®n de Pedro Toledo y la reducci¨®n del margen financiero al finalizar la entidad dos situaciones de privilegio (exenci¨®n de coeficientes en Banca Catalana e imposibilidad de captar pasivo barato a trav¨¦s de primas ¨²nicas).

Ybarra insisti¨® en mantener una actitud prudente en la gesti¨®n, aunque ello conlleve no presentar resultados espectaculares. En su discurso recalc¨® que s¨®lo hay un banco con un solo esp¨ªritu". Sin embargo, las secuelas de la fusi¨®n a¨²n no han desaparecido. Desde la integraci¨®n de los bancos Bilbao y Vizcaya se han reducido 400 oficinas y la integraci¨®n completa de los grupos inform¨¢ticos, hoy al 70%, no llegar¨¢ hasta el mes de julio.

La guerra de las supercuentas, "una carrera que nosotros no iniciamos y que ha supuesto un incremento del pasivo, no ha sido buena para la banca porque se ha producido de una manera excesivamente r¨¢pida", a?adi¨® el presidente del BBV. Frente a esta p¨¦rdida de iniciativa que han supuesto las supercuentas, el BBV se replantea la estrategia para consolidar su liderazgo. Su objetivo es transformar el banco en una gran empresa distribuidora de productos y servicios, no necesariamente bancarios. Para ello cuenta con ocho millones de clientes y 2.800 oficinas, y mantiene relaciones con el 84% de las empresas espa?olas.

Gesti¨®n unificada

El banco mantiene su vocaci¨®n de permanencia en las grandes empresas industriales en las que participa, destacando Repsol, Iberduero, Hidrola, Sevillana y Telef¨®nica. El presidente del banco anunci¨® que "estamos agrupando nuestras inversiones industriales en corporaciones seg¨²n el tipo de actividad, con el objetivo de facilitar la gesti¨®n unificada". Aunque Ybarra esquiv¨® mayores precisiones, de sus palabras puede deducirse una posici¨®n claramente favorable a la concentraci¨®n de sus participaciones en el sector el¨¦ctrico.El a?o 1991 no ser¨¢ tampoco un ejercicio brillante. Las previsiones estiman un crecimiento del margen del 5% y del 10% en beneficios. Las dificultades vendr¨¢n por el aumento de los gastos de explotaci¨®n, e Ybarra mostr¨® su inquietud por los gastos de personal, cuyo convenio se negocia ahora y que puede incrementar sus costes, seg¨²n el propio Ybarra, entre un 6% y un 7%. Mejorar la productividad implicar¨¢ nuevas revisiones de plantilla (actualmente 30.000 personas) en torno a unas 1.000 personas durante el presente a?o.

Para contrarrestar el impacto de la crisis, Ybarra pidi¨® al Banco de Espa?a una reducci¨®n del coeficiente de caja que supuso para la banca un coste de 850.000 millones el pasado a?o y que le permitir¨¢ afrontar en mejores condiciones el mercado ¨²nico europeo.