"El INI precisa mas capital para encarar el 93"

Pregunta. Usted entr¨® en el INI en 1973. Lo conoce desde abajo. La realidad demuestra que han cambiado mucho los tiempos y que hoy el papel de la empresa p¨²blica es un tema de debate continuo entre los diversos actores nacionales. ?Qu¨¦ protagonismo debe jugar el INI como corporaci¨®n de empresas p¨²blicas?Respuesta. Concibo el INI como un grupo que est¨¢ presente en la pr¨¢ctica totalidad de los sectores estr¨¢tegicos de la industria espa?ola, tanto aquellos que se consideran b¨¢sicos -miner¨ªa, siderurgia, generaci¨®n de energia..- como en los que tienen un importante potencial tecnol¨®gico, sectores prioritarios del futuro industrial de nuestro pa¨ªs -electr¨®nica, inform¨¢tica o industrial y aeroespacial-, a los que dedica una especial atenci¨®n. Junto a ellos, cubre tambi¨¦n ¨¢reas primordiales en los grandes servicios p¨²blicos, como la distribulc¨®n de energ¨ªa el¨¦ctrica o el transporte a¨¦reo.

Precisamente, en Espa?a no tenemos grandes concentraciones de capital y es en ese contexto en el que el INI tiene una oportunidad ¨²nica en la industria espanola en su conjunto. En ese sentido, el INI persigue como objetivos la competividad y, por tanto, la rentabilidad de sus negocios en el marco de su estrategia de fortalecimiento y consolidaci¨®n como un gran grupo industrial con capacidad de interlocuci¨®n en un mercado cada vez m¨¢s internacionalizado. Y para ello necesita estabilidad econ¨®mica y financiera.

P. ?El INI la tiene?

R. En los ¨²ltimos a?os, el Instituto ha ido muy bien, generando beneficios que serv¨ªan para afrontar todos los retos futuros. Sin embargo, esa racha se ha truncado y las perspectivas que ten¨ªamos para estos dos a?os que quedan para desengancharse de los Presupuestos del Estado [en 1993] se han venido abajo, dificultando, por tanto, la autonom¨ªa financiera que busc¨¢bamos.

Aportaciones

P. ?Cu¨¢l es la situaci¨®n del INI?

R. La corporaci¨®n est¨¢ poco capitalizada, con unos fondos propios de 343.000 millones de pesetas, de los que 33 1.000 millones es el fondo patrimonial. La proporci¨®n de recursos ajenos/ ajenos es muy alta, de 80/20, es demasiado alta para un grupo industrial. Nuestro objetivo b¨¢sico es mejorar esa proporcion a una relaci¨®n m¨¢s estrecha.

P. Queda claro, por tanto, que si el INI no puede generar los recursos precisos antes de desengancharse, lo tendr¨¢ que hacer el accionista.

R. Es evidente que la mejor forma de encarar los proyectos es con los fondos propios generados internamente. Pero como no parece que vayan a ser suficientes, habr¨¢ que acudir a otras formas, como es, entre ellas, que nuestro accionista realice m¨¢s aportaciones. Otras son las tradicionales, endeudamiento o emisi¨®n de pagar¨¦s, bonos u obligaciones, que, en realidad, ya hacemos.

P. El INI recibir¨¢ este a?o una aportaci¨®n del Estado de 98.000 millones de pesetas, ?cu¨¢nto necesita para el pr¨®ximo ejercicio, teniendo en cuenta que es el ¨²ltimo antes de ser organismo aut¨®nomo?

R. Necesitamos bastante m¨¢s.

P. ?C¨®mo el doble, por ejemplo?

R. Usted mismo puede hacer el c¨¢lculo. Nosotros vivimos en la industria o en servicios que exigen una gran inversi¨®n, como el transporte a¨¦reo, y que exigen inversiones gigantescas que no pueden ser amortizadas a corto plazo. Son sectores intensivos en capital, donde las apuestas se hacen no para tener una plusval¨ªa en muy poco tiempo. [El INI tuvo un cash-flow (amortizaci¨®n m¨¢s beneficios) de 220.000 millones, con unos beneficios de 9.200 y unas inversiones de 277.000 millones.]

P. Otra forma de aportar capital es dando entrada a accionistas privados. ?Lo han contemplado? ?Han pensado, por ejemplo, en colocar a la corporaci¨®n en bolsa?

R. Eso es un proyecto muy bonito, pero para dentro de al g¨²n tiempo. Ahora mismo toda v¨ªa tenemos que pelearnos por la autonom¨ªa financiera. Cuando hayamos logrado eso podremos contemplar lo otro. Pero eso es cosa del accionista.

P. ?Es trasladable el ejemplo del Instituto Nacional de Hidrocarburos (INH), que tras situar sus principales participaciones en Repsol coloc¨® un paquete importante en bolsa?

R. Es una alternativa. Estamos dando vueltas a todas las posibilidades continuamente y ¨¦sa es una. Pensar que el INI acuda al mercado de capitales no es descabellado, pero hay que pensar en proyectos intermedios como sacar grupos a bolsa al estilo de lo que hicimos con ENDESA.

P. ?Ya est¨¢ totalmente estructurado el INI?

R. Nos queda mucho que hacer en la reordenaci¨®n de la cartera. En un grupo tan grande que decir que se ha acabado es muy dificil. Desde luego, ahora no ha acabado, y eso afecta a ventas, a compras, a fusiones, a acuerdos, a negociaciones de todo tipo. Lo cierto es que el INI est¨¢ demasiado diversificado, demasiado disperso. Debemos concentrarnos m¨¢s. Hay algunos negocios en los que nos tendr¨ªamos que salir. Pero no queremos publicarlos. No es f¨¢cil decir ahora en qu¨¦ sectores nosvamos a quedar ni a salir. Las correlaciones no son permanentes en el mundo de los negocios, y aunque lo fueran, no se dice f¨¢cil¨ªnente. Poner empresas en el escaparate no es una buena estrategia.

P. ?Continuar¨¢ la pol¨ªtica de subholdings?

R. Desde el punto de vista organizativo, todav¨ªa tenemos que avanzar en el sentido de disminuir el n¨²mero de empresas y unidades que completan el INI. Todav¨ªa hay muchas. Por tanto, hay que agrupar.

P. ?Por qu¨¦ cayeron tanto los beneficios del INI el a?o pasado?

R. Por causa de una coyuntura econ¨®mica que no podemos controlar y que es muy negativa. Pero quiero subrayar que, desde el INI, la pol¨ªtica corporativa no es buscar s¨®lo buenos resultados hoy o ma?ana; tenemos que preocuparnos en consolidar nuestros negocios, pensar estrat¨¦gicamente. Por ello, el resultado hay que verlo con perspectiva de a?os. Ahora m¨¢s que nunca hay que decir que no hay que sacralizar los resultados.

No digo que no haya que buscar la rentabilidad, que es algo sagrado para. todas las empresas. Lo que digo es que a los beneficios del INI se les da demasida importancia, se insiste mucho y se mide mal en un t¨¦rmino puntual de hoy o ma?ana a muy corto plazo. Por tanto, es malo fijarse s¨®lo en medidas a corto plazo; hay que trabajar pensando mucho m¨¢s all¨¢, en c¨®mo vamos a competir en los pr¨®ximos a?os. Eso es lo que quiere decir sacralizar.

Internacionalizaci¨®n

P. Cuando usted habla de tener capacidad de interlocuci¨®n en el mercado internacional, ?tambi¨¦n incluye una estrategia de internacionalizaci¨®n del INI que ya se habl¨® con otros presidentes?

R. Efectivamente, se habl¨® de internacionalizaci¨®n, pero es un t¨¦rmino que tiende a confundir. Somos un grupo que exporta el 30%, y por tanto, ya somos internacionales. Pero la pregunta va m¨¢s por la presencia f¨ªsica. Como objetivo gen¨¦rico tenemos que plantearnos que el mundo ha cambiado y que los mercados son globales. En ese sentido, hay que dejar de pensar en t¨¦rminos dom¨¦sticos para pasar a pensar en t¨¦rminos macro. En cuanto a esa internaclonalizaci¨®n, hay que hablar caso por caso. No tiene mucho sentido generalizar. Hay que realizar actuaciones siempre que haya un inter¨¦s claro y complementarlo. Como se hizo en aluminio cuando compr¨® Alufrance o como ha hecho Iber¨ªa con Aerol¨ªneas Argentinas.