Ensidesa y AHV

Hemos aludido hasta ahora a la posici¨®n desfavorable de las empresas integrales sider¨²rgicas espa?olas respecto a su competencia comunitaria y a la necesidad de ir cerrando, progresivamente la brecha que las separa de sus competidores. Pero, aparte de este primer punto, hay todav¨ªa otros dos a tener en cuenta en el dise?o de una estrategia de competitividad.La segunda cuesti¨®n que hay que plantear es que los ajustes, que se emprenden no pueden concebirse exclusivamente en t¨¦rminos de una reducci¨®n de los costes y los efectivos laborales, que ser¨¢n inevitables, sin contemplar al mismo tiempo otro conjunto de medidas dirigidas a superar otras deficiencias y estrangulamientos que todav¨ªa padecen las empresas integrales espa?olas. Especialmente en dos ¨¢mbitos: internos o controlables -como los de la calidad, servicio, rentabilizaci¨®n y mejora de. rendimientos de las instalaciones, algunas de las cuales, entre las m¨¢s modernas de Europa, trabajan con elevados costes y bajos niveles de eficiencia productiva- y externos no controlables, al menos en breve plazo, en los aspectos comerciales y de innovaci¨®n.

Redes de distribuci¨®n

Las redes de distribuci¨®n, propias o vinculadas, ahora apenas alcanzan el 25% de los productos, frente a niveles del 70% en la CE, y resulta urgente disponer de ellas para adquirir un nivel de proximidad frente a los clientes y usuarios similar, al de nuestros m¨¢s directos competidores. La falta de innovaci¨®n, tanto de productos como de procesos, es end¨¦mica en la empresa espa?ola como consecuencia de muchos factores, algunos generales de la sociedad espa?ola (cultura y educaci¨®n, nivel tecnol¨®gico) y otros espec¨ªficos, como la falta de historia de las propias empresas o ambientes no motivantes, como el mercado protegido hasta 1986.

Junto a la necesaria superaci¨®n de estos puntos d¨¦biles de nuestra siderurgia y de estas deficiencias reales, en torno a las cuales deben concentrarse los esfuerzos, se plantean a veces otros problemas y alternativas que no dejan de comportar ciertos riesgos. El recurso a la capitalizaci¨®n y las propuestas de desarrollo de nuevos negocios son dos de estos casos que se presentan en ocasiones como f¨®rmulas casi m¨¢gicas para el logro de la competitividad.

La demanda de ampliaciones de capital en la empresa p¨²blica es una forma de aparentar mejoras de eficiencia al suprimir o limitar el recurso al endeudamiento, lo cual implica reducir los gastos financieros de la empresa. Este razonamiento parte de suponer que los fondos propios no tienen coste de oportunidad, lo que equivale a aceptar una subvenci¨®n encubierta y olvidar que la eficiencia de la empresa se mide por su rentabilidad, econ¨®mica, que es independiente de la estructura de fondos de la empresa, y que la financiaci¨®n v¨ªa deuda es la ¨²nica forma de que el coste de capital tenga trascendencia contable y, por tanto, pol¨ªtica.

Es preciso recordar adem¨¢s. que las Comunidades Europeas Consideran como subvenciones la financiaci¨®n privilegiada por tipos ajenos al mercado y el contar con la garant¨ªa del sector p¨²blico en la demanda de fondos, as¨ª como las ampliaciones de capital que se plantean impl¨ªcitamente con renuncia a la exigencia de dividendos.

Las estrategias de desarrollo de nuevas actividades como v¨ªa para compensar los d¨¦ficit del negocio principal, por otra parte, deben ser contempladas con cautela. Si lo que se pretende es buscar nuevas, aplicaciones para las tecnolog¨ªas o sistemas de producci¨®n y distribuci¨®n existentes, acometiendo inversiones complementarias e impulsando nuevos procesos y productos, resulta fundamental entender que ello s¨®lo es posible en la medida en que se disponga de ventajas competitivas y de una organizaci¨®n que con sus niveles salariales, su productividad y sus t¨¦cnicas de gesti¨®n permita aprovecharlas.

El aprovechamiento de supuestas econom¨ªas de alcance generadas por nuevos negocios no puede concebirse adem¨¢s como v¨ªa de escape para tratar de eludir los ajustes necesarios en la actividad principal, ni resultar¨ªa eficaz s¨ª no se consigue superar las rigideces de diverso, tipo preexistentes, que podr¨ªan anular la viabilidad econ¨®mica de cualquier proyecto. Y si lo que se persigue es, en cambio, entrar en actividades. completamente nuevas, distintas de las caracter¨ªsticas de la empresa, a los riesgos anteriores se a?aden los deriva'dos de la carencia de ventajas competitivas que explotar y las dificultades de introducirse en negocio cuyas claves se desconocen.

"Los serios problemas relacionados con cuestiones pol¨ªticas y los derivados de la estructura societaria de la siderurgia espa?ola, que a¨²n subsisten, pero que es preciso resolver con urgencia, constituyen la ¨²ltima de las cuestiones a que quisi¨¦ramos hacer breve referencia.

Falta de coordinaci¨®n

La ausencia hasta ahora de una coordinaci¨®n a nivel nacional en el sector ha llevado a frecuentes y repetidos enfrentamientos. y rivalidades est¨¦riles, nada acordes con los movimientos de agrupaci¨®n y racionalizaci¨®n que se produjeron en las empresas de la competencia, acentuadas por la diferente localizaci¨®n regional de las dos empresas integrales espa?olas.

Ambas empresas cuentan, adem¨¢s con un tama?o inadecuado para competir en un marco europeo en el que en la d¨¦cada de los ochenta y en el presente se ha avanzado de forma decidida por la v¨ªa de la integraci¨®n y la concentraci¨®n empresarial.

La constituci¨®n de la Corporaci¨®n Sider¨²rgica deber¨ªa tratar de solventar ese. tipo de problemas poniendo en marcha un plan de competitividad y abriendo una imprescindible din¨¢mica de coordinaci¨®n como condici¨®n necesaria, aunque no suficiente, para la soluci¨®n de algunos de los problemas sider¨²rgicos que nuevamente han vuelto a cobrar actualidad y contribuir decisivamente a la correcci¨®n de ineficiencias y redundancias existentes en la asignaci¨®n de recursos, sirviendo a la vez para institucionalizar a nivel de gesti¨®n empresarial un mecanismo encargado de la direcci¨®n y superador de lo que hasta ahora se ven¨ªa haciendo de modo eventual e informal a trav¨¦s de otras instancias, como el INI, el Ministerio de Industria, las comunidades aut¨®nomas o en el seno del. propio Gobierno del Estado. Unas instancias a cuya influencia ser¨¢ dif¨ªcil sustraerse, al menos a corto plazo, cuando se discutan asignaciones de recursos de gran entidad entre las empresas, aun en el momento en que se haya avanzado en una din¨¢mica de coordinaci¨®n que, con todo, resulta imprescindible.

Esa din¨¢mica de coordinaci¨®n se ha planteado hasta ahora, adem¨¢s, como el inicio de un proceso que podr¨ªa conducir finalmente a la integraci¨®n de la gesti¨®n de Ensidesa y AHV para solventar definitivamente los problemas de competencia entre las empresas integrales espa?olas, acercarse a los niveles de tama?o y racionalizaci¨®n de las siderurgias comunitarias, aprovechar econom¨ªas de escala y de alcance que pudieran surgir, as¨ª como el beneficio del poder de mercado que podr¨ªa procurar la integraci¨®n.

No cabe ignorar, sin, embargo, la complejidad que comporta la fusi¨®n de dos organizaciones y culturas diferentes; los indudables costes que una operaci¨®n de estas caracter¨ªsticas implica y que podr¨ªan llegar a anular los beneficios esperados, y el riesgo de que el proceso se condujese mediante una din¨¢mica perversa de igualaci¨®n a peor de las condiciones de desarrollo de la actividad sider¨²rgica y de los indicadores de productividad y costes laborales, dada su disparidad actual, en lugar de servir para reforzar sus puntos d¨¦biles y superar arraigadas deficiencias.

Parece, pues, necesario recalcar que toda estrategia empresarial que se acometa en el futuro inmediato debe guiarse estrictamente por los criterios b¨¢sicos de asignaci¨®n eficiente de los recursos, utilizaci¨®n ¨®ptima de las instalaciones y activos de las plantas y de dise?o de las nuevas inversiones bajo una unidad de gesti¨®n cuando presente ventajas competitivas capaces de ser aprovechadas por las empresas.

Puede decirse, para finalizar, y a modo de resumen sint¨¦tico, que los desaf¨ªos que afrontan las empresas sider¨²rgicas imponen la necesidad de superar las ineficiencias existentes y elevar los niveles de competitividad para desenvolverse en un mercado global cada vez m¨¢s abierto, en el que no sirve el recurso a las subvenciones.

Reducir costes

Para unas empresas como las nuestras, con ratios desfavorables respecto a otros competidores comunitarios, que operan en condiciones de sobrecapitalizaci¨®n para los vol¨²menes de ventas actuales y con activos improductivos e infrautilizados en otros casos, resulta imprescindible lograr la reducci¨®n de costes en sus diversos componentes, redoblar todos los esfuerzos que se traduzcan en una elevaci¨®n de la productividad y conseguir una utilizaci¨®n ¨®ptima de las instalaciones existentes.

Las soluciones, aparentemente simples, de desarrollar inversiones complementarias y procesos con mayor valor a?adido no son posibles si no se producen previamente ajustes necesarios -que son, pues, inevitables- y si no se consiguen avances importantes en la productividad. A la vez que se ha de desarrollar una cultura de innovaci¨®n de procesos y productos, introducir cambios en los m¨¦todos de gesti¨®n en el comportamiento de los agentes sociales y procurar la participaci¨®n, conexi¨®n-cooperaci¨®n con un l¨ªder del sector.

es catedr¨¢tico de Econom¨ªa de la Empresa de la Universidad Complutense de Madrid. Juan A. V¨¢zquez es catedr¨¢tico de Econom¨ªa Aplicada de la Universidad de Oviedo.