"El paro exige un cambio de modelo"

El brillante sorpasso de la electr¨®nica europea acab¨® en hecatombe. El cartel europeo de los a?os ochenta -Thompson, Telefunken, Philips y Grundig- ha ido languideciendo hasta desembocar en la actual desertizaci¨®n industrial de la l¨ªnea marr¨®n. Una d¨¦cada de reinado japon¨¦s -Sony, Matsushita, Hitachi y Sanyo- y la invasi¨®n comercial desde Corea y Singapur han situado a la electr¨®nica europea de consumo en el peor momento de su historia. La holandesa Philips inicia a hurtadillas el trasvase hacia el Este. Su tradicional socio alem¨¢n, Grundig, tiene una cabeza de puente en Malasia y anuncia un ajuste sin precedentes para el conjunto del sector. "Desaparecer¨¢ el 60% de la electr¨®nica europea", afirma Peter D. Harmsen, presidente-director general de Grundig.Pregunta. Los resultados de 1992 de Grundig en todo el mundo arrojan unas p¨¦rdidas de 300 millones de marcos [23.100 millones de pesetas al cambio actual]. ?Cu¨¢l es la causa?

Respuesta. B¨¢sicamente, la p¨¦rdida de valor de nuestra facturaci¨®n, sobre todo en Italia, Espa?a, Inglaterra y tambi¨¦n en los pa¨ªses escandinavos, como Suecia, a causa de las devaluaciones. Por otra parte, la contracci¨®n de la demanda de televisores y en general de toda la electr¨®nica de consumo ha ocasionado una gran bajada de precios en tomo al 30%.

P. ?C¨®mo afectan a su sector los acuerdos arancelarios adoptados en la cumbre de Tokio?

R. Muy poco. Las reducciones tarifarias que deben realizar Estados Unidos y Jap¨®n ser¨¢n del 9%, pero, la verdad, no creo que esto repercuta seriamente sobre el precio.

P. ?Qu¨¦ es m¨¢s grave, el paro o una de sus consecuencias: la ca¨ªda de la capacidad de compra de los consumidores?

R. Lo segundo es muy importante para la electr¨®nica porque es lo que est¨¢ estrechando los mercados m¨¢s maduros. Solucionar el paro exige un cambio de modelo, deben tomarse decisones pol¨ªticas de ¨¢mbito mundial.

P. ?Cu¨¢les?

R. Ante la situaci¨®n de desempleo crecen mucho los subsidios y si los gobiernos no tienen el valor de afrontar esta realidad, les ser¨¢ imposible salir adelante. Alemania, por ejemplo, no demuestra suficiente valor para afrontarlo.

P. ?Por qu¨¦ una ca¨ªda tan enorme de la electr¨®nica europea?

R. A causa de la sobrecapacidad de producci¨®n y la integraci¨®n de los sistemas de distribuci¨®n, que estandarizan nuestros productos y no permiten una pol¨ªtica de mercado diferencial de las compa?¨ªas.

P. ?Qu¨¦ sobrecapacidad tiene el sector en Europa?

R. En este momento se debe reducir la producci¨®n en el 60%. Pero depender¨¢ del break point de cada sociedad, es decir, del punto de ruptura entre la productividad y el rendimiento.

P. ?C¨®mo lo hace Grundig?

R. Hemos ajustado nuestra l¨ªnea de televisores reduciendo un mill¨®n de aparatos al a?o.

P. Hablemos de deslocalizaci¨®n. ?Cu¨¢l es la alternativa: el sureste asi¨¢tico, la cornisa norteafricana o Europa del Este?

R. Invertir en equipos en Europa del Este es ventajoso porque los costes laborales son bastante bajos y al mismo tiempo existen unas condiciones favorables de calidad, log¨ªstica, flexibilidad y fiabilidad del producto que quiz¨¢ no se pueda lograr en pa¨ªses como Corea, Singapur y Malasia, que de momento s¨®lo compiten bien en t¨¦rminos de costes laborales. En el norte de ?frica el problema es que no existe fiabilidad en la calidad del producto final elaborado.

P. Abordemos el dumping social de sus competidores asi¨¢ticos. ?Tiene soluci¨®n?

R. Si no lo solucionamos, empresas como Grundig van a desaparecer.

P. Grundig cerr¨® su planta de producci¨®n de Espa?a para instalar una comercial. ?Por qu¨¦?

R. Fue un decisi¨®n estrat¨¦gica, aconsejada por las econom¨ªas de escala en el grupo a escala continental.

P. ?No fue un problema de costes laborales?

R. Este es s¨®lo uno de los factores, y el coste de un producto tiene otros. Con nuestras instalaciones de aqu¨ª no ¨¦ramos competitivos y buscamos otras v¨ªas, como la de reforzar una gran planta en Austria.

P. ?Por qu¨¦ abandona ahora Philips la producci¨®n de televisores en Espa?a?

R. Por un problema de sobrecapacIdad. Para Philips, que tiene el 30% del capital de Grundig AG, la cuesti¨®n es que no ha podido reducir costes en las instalaciones industriales que tiene en Espa?a. A nosotros nos ocurri¨® que ten¨ªamos una capacidad muy alta y en cambio el mercado no respond¨ªa. Es decir, exist¨ªa una gran diferencia entre la producci¨®n y el mercado. Por eso nos decidimos por la localizaci¨®n en pa¨ªses donde la subcontrataci¨®n nos permite trabajar con costes m¨¢s competitivos. Este ¨²ltimo es el caso de Portugal.

P. La integraci¨®n entre Philips y Grundig ha ido creciendo en los ¨²ltimos a?os. ?Dirige Philips la estrategia de Grundig?

R. Philips posee una importante participaci¨®n y adem¨¢s tiene el control sobre el management de Grundig. Pero el principal n¨²cleo de propiedad de mi grupo lo posee la Fundaci¨®n Grundig.