El cambio del poder a la responsabilidad

La crisis que actualmente estamos viviendo no es s¨®lo una crisis de tipo econ¨®mico. Es en realidad una crisis social, sobre todo de ideas y de organizaci¨®n. La crisis surge como resultado de la inadaptaci¨®n de los dirigentes y responsables de la sociedad al cambio que se est¨¢ produciendo a todos los niveles. En los or¨ªgenes de la crisis est¨¢ la fuerte resistencia al cambio que se practica activamente en muchos de los ¨¢mbitos de nuestra sociedad.Esta situaci¨®n se detecta claramente en el, seno de las grandes empresas, sobre toda en aquellas en las que durante a?os la organizaci¨®n se ha venido apoyando en t¨¦cnicas de jerarquizaci¨®n y no de responsabilidad, donde parece que el concepto b¨¢sico recae en el mando y donde los trabajadores son considerados como . una tropa que sigue por imposici¨®n -sin convicci¨®n y muchas veces por comodidad- las ¨®rdenes que emanan de la escala jer¨¢rquica. El sistema organizativo de estas empresas se interpreta siempre en t¨¦rminos de cuotas o reparto de poder, normalmente asumido f¨¦rreamente por aquellos que se defienden y se resisten a cualquer cambio para mantener este supuesto y caduco poder.

Sin embargo, la sociedad y la econom¨ªa de este fin de siglo caminan por otros derroteros, por senderos que priman la responsabilidad sobre el poder, la tecnolog¨ªa sobre la materia, el saber y el conocimiento sobre la autoridad y la participaci¨®n sobre la subordinaci¨®n. Como dice Peter Drucker, "para construir organizaciones capaces hay que reemplazar poder por responsabilidad". S¨®lo desde la responsabilidad se puede producir una adaptaci¨®n constante al cambio, que es, en definitiva, la realidad, la vida misma.

Consecuencia de ello es que la funci¨®n del l¨ªder de hoy no es mandar; es dirigir apoy¨¢ndose en la sabidur¨ªa y en la capacidad. El l¨ªder ha de saber hacer rendir esa capacidad y, por tanto, ha de saber escuchar, ha de saber asimilar y ha de saber comunicar para poder trabajar en equipo y como equipo. En un s¨ªmil ferroviario, el l¨ªder es la locomotora que tira de la organizaci¨®n, de una organizaci¨®n que, como tal, es un equipo que trabaja por la consecuci¨®n de unos objetivos de conjunto.

Todas estas reflexiones han estado en la base de los cambios organizativos que he propiciado ¨²ltimamente como presidenta de una empresa, de una gran organizaci¨®n, como Renfe. Consciente de que nuestro trabajo es prestar un servicio eficiente realizado con eficacia, consciente de que nuestro principal recurso somos todos los que, en esta empresa, trabajamos para aportar un mejor sistema de transporte a nuestra sociedad. ?sta es nuestra responsabilidad.

La descentralizaci¨®n es un elemento clave para poder asumir nuestro reto. La responsabilidad recae m¨¢s que nunca sobre las unidades de negocio, org¨¢nicas y operativas, que configuran la empresa. La cuenta de resultados -el resultado que juzga la sociedad y el ciudadano- es la suma de contribuciones de los distintos servicios que gestiona. La empresa se estructura as¨ª como una tela de ara?a, cuyo epicentro no es la c¨²pula directiva, sino aquellos que identifican y resuelven los problemas, que interpretan las exigencias de los clientes y aplican sus conocimientos y capacidades en la direcci¨®n correcta. En este equipo se ubican los directores-gerentes, responsables de las unidades de negocio, en su condici¨®n de coordinadores de un equipo capaz de identificar, resolver e interrelacionar los problemas y sus soluciones, es decir, las demandas de transporte y la oferta que mejor se ajusta a los est¨ªmulos del mercado.

Somos conscientes de que nuestra responsabilidad se ha de plasmar en la consecuci¨®n de unos objetivos concretos que pueden resumirse en:

1. Conseguir trasvasar m¨¢s tr¨¢fico de otros modos, principalmente la carretera, al ferrocarril.

2. Disminuir la carga que nuestro d¨¦ficit -nuestro desfase entre ingresos y gastos- supone para el Presupuesto del Estado, para los contribuyentes.

3. Dar una perspectiva personal y profesional a nuestros trabajadores.

Conseguir m¨¢s tr¨¢ficos exige concentramos en nuestra labor, en nuestro cometido, que es vender servicios de transporte. Nuestro argumentario de venta se apoya m¨¢s en la calidad de estos servicios que en las tradicionales consideraciones de las ventajas medioambientales que el ferrocarril aporta frente a otros modos de transporte. He aqu¨ª uno de los aspectos de la necesidad de adaptaci¨®n al cambio a los que me refer¨ªa al principio del art¨ªculo.

La calidad de nuestros productos, de nuestros servicios, est¨¢ empezando a ser uno de nuestros activos, de nuestros logros fundamentales, reconocido y apreciado cada vez m¨¢s por nuestros clientes. Nuestra responsabilidad es saber comunicar a todo nuestro potencial de clientes que no vendemos transporte en gen¨¦rico, sino productos tan concretos como: un sistema de servicios, cadenciados de trenes de Cercan¨ªas en las mayores ¨¢reas urbanas del pa¨ªs; nuevos servicios de ¨¢mbito auton¨®mico para el acceso servicios de trenes entre ciudades -intercities-, entre ellos el AVE; trenes de mercanc¨ªa, de carga, que pueden ser espec¨ªficos para un cliente o pueden ser adaptados a las necesidades de diversos clientes; o un servicio de paqueter¨ªa de puerta a puerta. Todo ello, cumpliendo el contrato que, siempre, suscribimos con nuestros clientes.

Nuestro principal reto, que es disminuir la carga que nuestro d¨¦ficit supone para los contribuyentes, nos exige no s¨®lo vender y, por tanto, llenar los trenes, sino tambi¨¦n apoyarnos en nuestra nueva estructura descentralizada. Se trata de asegurar que el reparto de responsabilidades es proporcionado a la envergadura del reto. De acuerdo con el Plan Estrat¨¦gico, que est¨¢ a punto de ser presentado, el hito es conseguir que las unidades de negocio operadoras de transporte, aquellas que constituyen el n¨²cleo de actividad de la empresa, presenten en 1998 un resultado econ¨®mico equilibrado, incluso positivo en algunos casos. Todo ello en l¨ªnea con la importante disminuci¨®n del gasto corriente conseguida ya en el ejercicio de 1993.

Nuestro mejor y mayor recurso no son ni nuestras v¨ªas, ni nuestros trenes, ni nuestros servicios; somos todos los que trabajamos en la empresa. En este aspecto, nuestra misi¨®n, la de todos, la del equipo directivo, es conseguir que todos los trabajadores y trabajadoras tomemos m¨¢s conciencia y autorresponsabilidad y confiemos en nuestra propia capacidad. Se trata de saber liberamos de antiguas pr¨¢cticas m¨¢s basadas en la tradici¨®n de dependencia de la compa?¨ªa, de dependencia de ese poder abstracto para muchos y equivocadamente concreto para pocos. En la autorresponsabilidad, cada cual tiene una y exige tener una labor y un cometido concreto que cumplir para poder alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto y adaptarnos a ese cambio que nuestra sociedad nos demanda.

Pero que nadie se llame a enga?o. Esta empresa, esta organizaci¨®n, como todas, es temporal. Si asumimos el criterio de los m¨¢s importantes pensadores en el campo de la gesti¨®n empresarial, las organizaciones cambian, deben cambiar. En consecuencia, si alguien se cree atado a un determinado tipo de empresa o estructura, s¨®lo est¨¢ atado a s¨ª mismo.

El principal reto de Renfe, disminuir la`carga', que el d¨¦ficit de esa empresa supone para los contribuyentes, exige, afirma la autora, no s¨®lo vender y llenar los trenes, sino tambi¨¦n apoyarse en su nueva estructura descentralizada.