Dos maneras de hacer banca

A ra¨ªz de la crisis de Banesto y su soluci¨®n, se ha puesto de moda decir que el conjunto de los grandes grupos bancarios espa?oles se hab¨ªa partido en dos. Pienso que efectivamente es cierto que nuestros cuatro primeros grupos bancarios privados no constituyen, al d¨ªa de hoy, un conjunto arm¨®nico. Pero, en mi opini¨®n, desde el punto de vista acad¨¦mico, que es el que quisiera dar a estos comentarios, ni la divisi¨®n se justifica, por la raz¨®n que se acostumbra a dar, el tama?o; ni han sido los sucesos de 1993 y 1994 los que han dado lugar a la diferenciaci¨®n entre los grandes bancos. El proceso viene de mucho m¨¢s lejos y se puede definir como el resultado de dos estilos, dos maneras de hacer banca.No estoy hablando de los modelos de banca definidos por su objetivo, es decir, banca industrial y banca comercial. Me estoy refiriendo a la postura adoptada ante un dilema que forzosamente se ha de presentar, tanto a la banca industrial como a la banca comercial, como, sin duda, a la banca universal que mezcla, en las proporciones que sea una y otra actividad. El dilema ineludible, ante el cual no hay m¨¢s remedio que pronunciarse, es el que ofrece la alternativa crecimiento-rentabilidad. La opci¨®n consistentemente mantenida, por uno y otro de los dos objetivos, que en su versi¨®n m¨¢xima son evidentemente antag¨®nicos, es lo que determina los dos estilos de hacer banca a que me estoy refiriendo.

Estas dos maneras de hacer banca, tal como las he definido, han estado latentes en el sistema bancario espa?ol a lo largo de los ¨²ltimos treinta a?os, por lo menos. Pero el momento clave, en el que las dos concepciones sobre el negocio bancario aparecen de manera m¨¢s n¨ªtida y producen sus m¨¢s espectaculares efectos, hay que situarlo en septiembre de 1989, cuando el Banco Santander inaugura la estrategia de crecimiento mediante el aumento del inter¨¦s pagado a los dep¨®sitos.

En mi opini¨®n, que frecuentemente he expuesto en mis clases, la estrategia del Santander fue el resultado de una decisi¨®n largamente meditada y seriamente fundada. El Santander quer¨ªa aumentar r¨¢pidamente su tama?o. Partiendo de una base de rentabilidad y solvencia extremadamente confortable, pod¨ªa y estaba dispuesto a hacerlo, sacrificando el margen porcentual de intermediaci¨®n, al tiempo que se propon¨ªa compensar el deterioro del margen, ampliando la gama y el cobro de los servicios distintos de la intermediaci¨®n financiera. Con esta decisi¨®n, confirmada por las actuaciones posteriores, el Santander declara optar por el estilo de crecimiento y, a mi entender, estaba y sigue estando en ¨®ptimas condiciones para que esta estrategia le rinda los frutos que espera.

Los profesores de estrategia empresarial, y tambi¨¦n los consultores, afirman que cuando una entidad irrumpe en el mercado con una acci¨®n como la descrita, la reacci¨®n de los competidores no se har¨¢ esperar; en el escenario dibujado por los consultores que utiliz¨® el Banco Santander, la hip¨®tesis m¨¢s, optimista era que la respuesta vendr¨ªa a los dos meses. La verdad es que la reacci¨®n se produjo a los seis.

En septiembre de 1989, entre los bancos grandes, el que estaba en mejores condiciones de solvencia y rentabilidad para seguir la l¨ªnea iniciada por el Santander era, sin duda, el Banco Popular. Pero este banco confirm¨® la que hab¨ªa sido su postura, desde siempre claramente declarada: entre crecimiento y rentabilidad optaremos por lo segundo; sabemos que necesitamos de un crecimiento m¨ªnimo, pero, alcanzado ¨¦ste, no sacrificaremos la rentabilidad para superarlo.

De esta forma, los dos bancos grandes m¨¢s rentables definieron nitidamente dos estilos claramente diferenciados de hacer banca. Dada la calidad de los protagonistas, es obligado decir que amos pueden ser acertados.

S¨®lo el paso del tiempo y el criterio que se quiera aplicar para enjuiciar los resultados permitir¨¢n afirmar si uno de los dos es mejor, De hecho, esta es la gran pol¨¦mica que anima las discusiones de los casos de estos dos bancos, tanto en clases de master como de perfeccionamiento de empresarios.

De los restantes bancos grandes, en el momento del inicio de la guerra, el que se hallaba en peores condiciones para apuntarse a la pol¨ªtica de crecimiento era el Banesto; y, sin embargo, fue ¨¦l el que, en febrero de 1990, inici¨® el seguimiento del Santander. Como el consenso era que "no habr¨ªa dos sin tres", los restantes tambi¨¦n siguieron, adhiri¨¦ndose, con mayor o menor ¨¦nfasis, al modelo de crecimiento. El resultado fue la escisi¨®n en dos grupos de los hasta 1993, cinco primero bancos privados espa?oles. A un lado, el Popular; al otro, los cuatro restantes. Esta divisi¨®n queda claramente reflejada en el cuadro en el que forma de flechas diferentemente orientadas, se deja constancia de los logros en crecimiento y rentabilidad del Popular, que opta por equivocarse solo, y del Santander, junto con los que, con distintas fortunas, han querido imitarle.

La conclusi¨®n, para mi, es que es cierto que el grupo de los primero bancos espa?oles se ha dividido en dos; pero la clave de la divisi¨®n no es el tama?o sino la rentabilidad. Esta afirmaci¨®n se ve confirmada por el otro cuadro que acompa?a estas reflexiones y en el que se ve la distancia que separa la evoluci¨®n de la rentabilidad de los que priman el crecimiento a expensas de la rentabilidad y del que hace lo contrario, advirtiendo que, si del resultado neto se deducen los beneficios at¨ªpicos, la separaci¨®n es todav¨ªa m¨¢s patente.