Reorganizaci¨®n: un arte necesario en unundo cambiante

En el mundo empresarial, la palabra "reorganizaci¨®n" puede resultar espeluznante. "?Ha ido algo mal?", pregunta la gente. "?Ha perdido alguien dentro de la empresa?, ?ha ganado alguien?".Las reorganizaciones empresariales pueden estar inducidas por fallos de vez en cuando, pero con frecuencia son elementos esenciales del ¨¦xito. Si se lleva a cabo como es debido, una reor puede llevar a la gente a ¨¢reas nuevas en las que puede ser m¨¢s creativa y efectiva.

A menudo, la gente se estanca, est¨¢ demasiado c¨®moda en su trabajo y ya no se le ocurren nuevos planteamientos. Una reestructuraci¨®n la pone frente a nuevos retos. Cuando la gente que trabajaba en ¨¢reas de producci¨®n se aproxima m¨¢s a los clientes y cuando gente que trabajaba con los clientes se une al ciclo de desarrollo de productos se pueden obtener grandes resultados. Revolver as¨ª el guiso ayuda a las empresas orientadas al cliente a concebir y entregar mejores productos.

Pero, sea cual sea su ¨ªmpetu, las reorganizaciones suponen un mont¨®n de trabajo y entra?an riesgos. Por ejemplo, si usted toma la decisi¨®n de ampliar la experiencia de un ejecutivo traslad¨¢ndole de un trabajo importante a otro, se arriesga a que ninguno de los dos trabajos se haga tan bien como antes.

Y siempre existe la posibilidad de que la nueva estructura no funcione tan bien como la Vieja. Aun as¨ª, una empresa que nunca est¨¢ dispuesta a reorganizarse probablemente est¨¢ fosilizada en lo que respecta a su manera de responder al mercado. Y eso es tambi¨¦n un riesgo. A veces a una empresa le lleva varios anos reconocer que deber¨ªa haber cambiado, y puede que ya sea demasiado tarde. Hoy, cualquier empresa puede verse fuera del negocio si no es adaptable.

En sus 20 a?os de historia, Microsoft ha emprendido una gran reorganizaci¨®n m¨¢s o menos cada dos a?os. Cambiamos la estructura de la empresa a principios de 1994, y otra vez en febrero de 1996. Estoy seguro de que volveremos a hacerlo muchas veces m¨¢s. En Microsoft, las reorganizaciones son algo previsto. Pero eso no significa que no creen ansiedad. La crean en casi todos los afectados, incluido yo. Mi preocupaci¨®n es siempre si tomamos las decisiones correctas o no, y si los empleados clave estar¨¢n contentos con sus nuevas funciones.

Cojo confianza en una reorganizaci¨®n potencial cuando veo que deja claro lo que se supone que cada grupo debe hacer, minimiza la dependencia y la duplicaci¨®n de funciones entre grupos y da a empleados en fase de formaci¨®n mayores responsabilidades. A los empleados les preocupa qu¨¦ forma tomar¨¢ su carrera con la nueva estructura de la empresa. A los directivos les inquieta demasiado en qu¨¦ cambiar¨¢ su cargo o el n¨²mero de personas a sus ¨®rdenes.

En Microsoft intentamos evitar que los nombres de los cargos signifiquen gran cosa, simplemente porque los nombres descriptivos fomentan la falta de flexibilidad entre la gente durante las reorganizaciones. Por ejemplo, mucha gente tiene el cargo de "director de productos". Damos a cada una de estas personas responsabilidades comerciales importantes, pero algunas responden ante otras que tienen el mismo cargo.

Algunos de nuestros mejores empleados no tienen a nadie trabajando para ellos. Algunos dirigen grupos grandes, pero a otros se les pide que asuman un proyecto peque?o pero importante, o incluso que trabajen solos. Hay que tener a gente buena en todos los rincones de una organizaci¨®n.

A la hora de dise?ar una nueva estructura para una organizaci¨®n, hay que alcanzar un equilibrio entre mantener la l¨®gica y hacer que determinados ejecutivos se mantengan contentos y eficaces, asign¨¢ndoles tareas que quieren y que har¨¢n bien.

Creo que el sector de los medios de comunicaci¨®n peca a menudo de centrar las organizaciones en la gente, mientras que el mundo empresarial podr¨ªa estar equivocado al basar la reestructuraci¨®n en una organizaci¨®n l¨®gica.

El prop¨®sito de nuestro ¨²ltimo cambio era conseguir una estructura que fomentase la construcci¨®n de software para Internet tan r¨¢pidamente como fuese posible y, al mismo tiempo, seguir prestando gran atenci¨®n a Windows.

Nos preguntamos: ?cu¨¢les son nuestros objetivos?, ?c¨®mo podemos llevarlos a la pr¨¢ctica?, ?qu¨¦ implica esto para nuestra estructura?, ?c¨®mo encaja nuestra gente en esto?, ?puede nuestra gente entusiasmarse con ello?, ?aceptar¨¢ sus nuevos papeles?

Las discusiones se prolongaron durante casi dos meses y, como consecuencia, nuestras ideas evolucionaron mucho. Intentamos limitar el n¨²mero de gente implicada, porque s¨ª se empieza a correr la voz de una reorganizaci¨®n hay una fuerte tentaci¨®n de tomar decisiones precipitadas.

Por ¨²ltimo, tambi¨¦n es muy importante c¨®mo se comunica la noticia de una reorganizaci¨®n. Particularmente, yo soy un firme partidario del correo electr¨®nico, pero describir los detalles de una reorganizaci¨®n a los empleados es la clase de comunicaci¨®n que es m¨¢s eficaz en persona.

Reunimos a miles de empleados, subimos a los ejecutivos al estrado y dedicamos m¨¢s e una ora a preguntas y respuestas. Aceptamos preguntas dif¨ªciles y quer¨ªamos que los empleados fuesen testigos directos de c¨®mo respond¨ªamos. Quer¨ªamos saber lo que pensaban.

En cualquier reorganizaci¨®n algunas personas se distinguen porque ayudan verdaderamente a que tenga ¨¦xito y muestran que su principal inter¨¦s es hacer que la empresa sea mejor. Otras se muestran inflexibles e incapaces de ver m¨¢s all¨¢ de sus intereses personales.

Unos cuantos directores siempre deciden no ajustarse a la nueva estructura o, en realidad, no se ajustan a ella. No importa perder unos cuantos directores, pero un elevado nivel de rotaci¨®n es perjudicial y probablemente revela que la empresa no ha hecho bien el trabajo de mostrar a los directores un plan absolutamente profesional a largo plazo.

Los empleados que no ven m¨¢s all¨¢ del siguiente pelda?o profesional y que no entienden c¨®mo la empresa valora sus aptitudes o hasta d¨®nde pueden llevarles esas aptitudes seguramente estar¨¢n intranquilos. Y eso puede equivaler a una organizaci¨®n desmoralizada e ineficaz. Haya sido o no reorganizada.