Gesti¨®n 'a la americana'

Villalonga sigui¨® un modelo presidencialista, basado en la rotaci¨®n continua de su equipo y en la obsesi¨®n por la Bolsa

En su primera intervenci¨®n ante el Consejo de Administraci¨®n de Telef¨®nica, el 24 de julio de 1996, Juan Villalonga, el noveno presidente de la compa?¨ªa en sus 76 a?os de historia, adelant¨® lo que habr¨ªan de ser las l¨ªneas maestras de su gesti¨®n. "El primer objetivo es aumentar el valor de la compa?¨ªa para todos los accionistas, reforzando la eficiencia en el periodo de transici¨®n hacia un mercado de creciente competencia, potenciando las nuevas oportunidades de negocio y capitalizando la pol¨ªtica de alianzas para fortalecer los mercados actuales y acceder a otros nuevos", asegur¨®. Desde entonces, la primera empresa espa?ola se ha movido como un velero con mar agitada, dando bandazos y cambios de rumbo.En estos cuatro a?os, el valor de la primera empresa espa?ola -completamente privatizada en febrero de 1997- se ha multiplicado por m¨¢s de siete (de 2,2 billones en junio de 1996 a m¨¢s de 15,8 ayer) y pugna por la tercera plaza entre las compa?¨ªas europeas del sector por capitalizaci¨®n; ha entrado de lleno en el sector de medios de comunicaci¨®n y ha saltado a la arena internacional -incluido el codiciado mercado de EE UU- mediante compras billonarias y alianzas de ida y vuelta. Villalonga ha seguido un modelo presidencialista, ha prescindido a menudo de sus m¨¢s estrechos colaboradores, ha modificado varias veces el organigrama del grupos y ha ninguneado en ocasiones al poder pol¨ªtico y bancario. Muy a la americana. ?stas son las grandes decisiones tomadas por Villalonga desde la presidencia de Telef¨®nica:

- Supresi¨®n del dividendo y 'stock options'. Un a?o despu¨¦s de completar la privatizaci¨®n de la compa?¨ªa y elevar por encima del mill¨®n y medio el n¨²mero de accionistas, Villalonga acab¨® con las matildes con el anuncio de un giro radical en la pol¨ªtica de retribuci¨®n al accionista. Se acab¨® el reparto de dividendos. "La creaci¨®n de valor" pas¨® a ser la consigna por la que se ha guiado Telef¨®nica en estos a?os. Su pol¨ªtica se ha basado en las ampliaciones de capital gratis para el accionista y para financiar la compra de otras compa?¨ªas. Telef¨®nica ha inundado de papel los mercados de medio mundo. Como resultado de ello, el capital social de Telef¨®nica ha pasado de 2.823 millones de euros en 1996 a 4.002 millones al cierre de la Operaci¨®n Ver¨®nica, el pasado 18 de julio.

En paralelo, Villalonga introdujo en febrero de 1997 un plan de opciones sobre acciones (a mayor subida en Bolsa, m¨¢s sobresueldo) para un grupo selecto de 100 directivos, que a su vencimiento en febrero de este a?o ha reportado 72.000 millones a los elegidos. M¨¢s de 2.900 millones, para Villalonga. El enfrentamiento con el Gobierno, que entonces preparaba la campa?a electoral para las elecciones de marzo pasado, estaba servido. Aznar le pidi¨®, sin ¨¦xito, que renunciara las opciones y desde entonces toda ha ido a peor.

- Baile de alianzas internacionales. En noviembre de 1996, Villalonga se reuni¨® en el hotel Ritz de Madrid con Bert Roberts, presidente de MCI, la compa?¨ªa estadounidense que iba a pasar a controlar la brit¨¢nica BT. Lo hac¨ªa a espaldas de sus socios europeos en el grupo Unisource (KPN, de Holanda; Telia, de Suecia, y la operadora estatal suiza), con quienes su antecesor, C¨¢ndido Vel¨¢zquez, hab¨ªa acordado una alianza de gran calado. Previamente, Villalonga hab¨ªa roto con AT&T y GTE, socias de Telef¨®nica Internacional en Am¨¦rica Latina. El pacto de la servilleta (en referencia al origen del proyecto con BT y MCI) culmin¨® en abril de 1997. Como paso previo, Telef¨®nica y BT tomaron una participaci¨®n en Portugal Telecom. Sin embargo, antes de que la tinta de los acuerdos se secara, WorldCom se hizo con MCI y ech¨® al traste la alianza. Villalonga, obligado a elegir, se decidi¨® por WorldCom MCI y dej¨® plantados a los brit¨¢nicos.

La alianza no ha dado frutos -aunque Bert Roberts se sienta en el consejo de Telef¨®nica- y, con el tiempo (a lo largo de 1999), Villalonga ha intentado una fusi¨®n con BT. Tambi¨¦n se ha acercado a Deutsche Telekom, y cuando, por fin (junio de 2000), parec¨ªa haber reencontrado un par del mismo tama?o (KPN), las relaciones con el Gobierno de Aznar estaban ya tan deterioradas que le result¨® dif¨ªcil enrocarse de nuevo.

- Eliminaci¨®n de empleos. Durante la campa?a de privatizaci¨®n, Villalonga anunci¨® que suprimir¨ªa 20.000 puestos de trabajo en Telef¨®nica de Espa?a. Lo cumpli¨® y, aunque el enfrentamiento con los sindicatos lleg¨® a forzar la junta de accionistas m¨¢s corta en la historia de la compa?¨ªa (12 minutos) en 1997, las centrales terminaron por retratarse junto a Villalonga en la asamblea dedicada al programa de opciones sobre acciones a principios de este a?o. La f¨®rmula para la paz: caf¨¦ para todos. Las opciones se extender¨¢n a 100.000 empleados en todo el mundo. Al fin y al cabo, el Gobierno acept¨®, tras un largo tira y afloja, el expediente de regulaci¨®n en Telef¨®nica, con un coste para las arcas del Estado estimado en unos 185.000 millones.

- Relaciones con el 'n¨²cleo duro'. En febrero de este a?o, Villalonga, que ya se hab¨ªa distanciado del Gobierno que lo nombr¨®, se abraz¨® al BBVA con la firma de una alianza de 14 puntos para explotar juntos la nueva econom¨ªa (Internet, la telefon¨ªa m¨®vil y el comercio electr¨®nico). El banco le prometi¨® una vicepresidencia, pero, tras un encuentro entre Aznar y la c¨²pula del BBVA, las puertas de la entidad financiera se cerraron a Villalonga. Tras un inicio lento y trabajoso, los acuerdos se fueron desarrollando porque, seg¨²n las partes, los negocios son independientes de las personas. En paralelo firm¨® un pacto similar con La Caixa, el otro accionista de referencia de la operadora, que estaba por desarrollar. Ambas entidades se han tomado la revancha por el desprecio con que Villalonga las ha tratado en varias ocasiones y, sobre todo, al inicio de su mandato. El banco vasco acept¨® ayer la dimisi¨®n por los desacuerdos estrat¨¦gicos con Villalonga en los ¨²ltimos meses. La Caixa, que pugna con el BBVA por colocar un consejero delegado en la operadora, se limit¨® a subrayar que fue una decisi¨®n personal.

- Una empresa sin sede. Villalonga se volc¨® en Am¨¦rica. Su formaci¨®n, su ambici¨®n y hasta su coraz¨®n le arrastraron al otro lado del Atl¨¢ntico. Aun as¨ª, se resisti¨® siempre a nombrar un consejero delegado para el d¨ªa a d¨ªa de la empresa y no cont¨® con la infanter¨ªa para culminar las operaciones a las que llev¨® a Telef¨®nica. Pretendi¨® dirigir los negocios desde Miami (Florida, EE UU), donde pasa largas temporadas, y lleg¨® a plantearse un traslado de la sede de Telef¨®nica. En el Ministerio de Econom¨ªa saltaron las alarmas. Al final recort¨® su proyecto asegurando que una "multinacional como Telef¨®nica" debe tener varias sedes operativas y que ¨¦l estar¨¢ donde est¨¦ el negocio. Sin embargo, aprendi¨® la lecci¨®n y jug¨® con la sede de Terra como baza pol¨ªtica para ganarse el apoyo de Jordi Pujol, el presidente de la Generalitat, traslad¨¢ndola de Madrid a Barcelona.

- A vueltas con la organizaci¨®n. "A Villalonga no le dura nadie al lado m¨¢s de un a?o", sentenciaba uno de sus m¨¢s estrechos colaboradores. En cuatro a?os, la estructura del grupo se modific¨® radicalmente dos veces. La primera, nada m¨¢s hacerse Villalonga con los mandos, consisti¨® en la separaci¨®n por unidades de negocio. La segunda supuso la transformaci¨®n en un holding compuesto por siete compa?¨ªas distintas en 1999. La tercera estaba pendiente de articularse, y consist¨ªa en poner bajo un mismo paraguas las compa?¨ªas dedicadas a la misma actividad (m¨®viles, Internet, cable, telefon¨ªa fija...) despu¨¦s de haber tomado el control del 100% de sus participadas en Argentina, Per¨² y Brasil. Una iniciativa similar, el traspaso de la filial de Internet de la Telef¨®nica chilena (CTC) a Terra, le supuso a Villalonga un duro enfrentamiento con sus accionistas latinoamericanos y fue el detonante del deterioro de sus relaciones en la zona.

- En busca de nuevos mercados. Villalonga viaj¨® a Asia, acompa?ado del director de El Mundo, Pedro J. Ram¨ªrez, en busca de nuevos mercados nada m¨¢s llegar al cargo. Y con el tiempo, todo lo que intent¨® por la zona fue la compra de una parte del monopolio ruso de telefon¨ªa, mediante una puja de la que finalmente decidi¨® retirarse aconsejado por todos sus asesores, y entrar en Turqu¨ªa.

Tras cuatro a?os, su mayor triunfo fue el desembarco en el mercado de la telefon¨ªa m¨®vil de Marruecos. Europa fue siempre una asignatura pendiente, aunque firm¨® un pacto con Fiat (que tiene una participaci¨®n en El Mundo) para el mercado italiano y se introdujo en Austria. Tambi¨¦n comprometi¨® a la compa?¨ªa en las subastas de telefon¨ªa m¨®vil multimedia de Francia, Alemania e Italia tras fracasar en la puja brit¨¢nica con una oferta superior al bill¨®n de pesetas.

- "Es mi baby". En mayo de este a?o, Terra, la ¨²nica de las filiales cuya presidencia se reserv¨® Villalonga tras la ¨²ltima remodelaci¨®n del grupo en febrero pasado, lanz¨® una oferta de compra de 2,3 billones de pesetas por el portal de Internet Lycos. Desde Nueva York, Villalonga, flanqueado por los presidentes de Lycos y Bertelsmann, tambi¨¦n implicado en la operaci¨®n, dijo que Terra era "su baby" (su ni?a), pero la operaci¨®n tambi¨¦n est¨¢ en entredicho por la fuerte ca¨ªda de la cotizaci¨®n de ambas empresas.

- Segregaci¨®n de activos. Villalonga transfiri¨® activos desde la matriz del grupo, Telef¨®nica de Espa?a, que genera el 75% de los ingresos, a otras ¨¢reas de negocio antes de sacarlas a Bolsa. El descuido de la telefon¨ªa fija provoc¨® que Telef¨®nica de Espa?a registrara p¨¦rdidas en 1999. De esa estrategia han salido favorecidas TPI-P¨¢ginas Amarillas, que sali¨® a Bolsa en junio de 1999, y Terra, que se estren¨® en los mercados financieros a finales del pasado a?o. La filosof¨ªa de Villalonga es que "la suma de las partes puede llegar a valer m¨¢s que el todo". Ayer, al cierre de los mercados burs¨¢tiles, la suma de Telef¨®nica, TPI y Terra superaba los 18,4 billones de pesetas.