El dilema el¨¦ctrico

El autor considera que la fusi¨®n de Endesa e Iberdrola puede aumentar la competencia en el sector bajo ciertas condiciones.

La anunciada fusi¨®n Endesa-Iberdrola es el episodio m¨¢s reciente de un proceso de reestructuraci¨®n de nuestro sector el¨¦ctrico iniciado a principios de los ochenta. El sector ha cambiado en dos d¨¦cadas, pero la Administraci¨®n se encuentra, hoy como en 1982, ante dos objetivos en apariencia antag¨®nicos: favorecer el desarrollo industrial y proteger al consumidor.Desde mediados de los ochenta, y en buena parte siguiendo las pautas trazadas por el Reino Unido, las sucesivas administraciones espa?olas han tratado de mejorar la regulaci¨®n del sector introduciendo elementos de competencia entre las empresas, all¨ª donde la competencia es potencialmente beneficiosa, es decir, en los dos extremos del proceso: donde se produce la electricidad -la generaci¨®n- y donde la compran los clientes -la comercializaci¨®n-, centrando la regulaci¨®n en las actividades que transportan la electricidad desde las centrales hasta los clientes, donde ser¨ªa un despilfarro que cada suministrador construyera su propia red. La esencia del modelo la constituyen, pues, dos principios: la competencia en generaci¨®n y la libertad de elecci¨®n de suministrador por parte del cliente final.

Quince a?os despues de iniciarse el proceso, hay que admitir que los hechos no parecen haber tratado al modelo con la debida consideraci¨®n: la competencia en generaci¨®n no ha aumentado, puesto que las diez empresas el¨¦ctricas que garantizaban el suministro peninsular se han reducido a cuatro, de tama?o muy desigual. A las dos primeras, Endesa e Iberdrola, corresponde entre el 65% y el 82% de la producci¨®n, seg¨²n se mida. Algo similar ha ocurrido en otros pa¨ªses, como EE UU, Alemania o el Reino Unido: pese a los esfuerzos del regulador por fomentar el aumento del n¨²mero de actores en el sector y por imponer, aunque fuera gradualmente, la separaci¨®n jur¨ªdica de las actividades de generaci¨®n y distribuci¨®n, las empresas han seguido concentr¨¢ndose, en nuevas combinaciones, a veces en manos de nuevos propietarios, y se han resistido a desintegrarse: la mayor¨ªa siguen guardando una cierta correspondencia entre su capacidad de generaci¨®n y la demanda de lo que consideran su mercado tradicional.

As¨ª las cosas, parece natural hablar del fracaso de un modelo; pero es una conclusi¨®n precipitada. El proceso de concentraci¨®n de las empresas el¨¦ctricas ha proseguido, porque se explica s¨®lo en parte por las ambiciones de sus directivos -pasar a dirigir una empresa mayor o, por lo menos, no perder el puesto que uno ya tiene-; obedece tambien al deseo de alcanzar un tama?o que permita un cierto grado de diversificaci¨®n en un ¨¢mbito en que se mezclan energ¨ªa el¨¦ctrica e hidrocarburos con servicios de red, como las telecomunicaciones, sin que se sepa muy bien qu¨¦ actividades ser¨¢n las ganadoras en el futuro; por consiguiente, sigue siendo dif¨ªcil para el regulador decidir qu¨¦ tama?o es el m¨ªnimo para que la empresa el¨¦ctrica pueda competir, de modo que persiste el conflicto entre eficiencia de las empresas y protecci¨®n del consumidor. Sin embargo, hasta ahora el modelo ha hecho posible la aparici¨®n de un cierto grado de competencia, y la idea de que el cliente debe tener derecho efectivo a elegir se ha abierto camino; el modelo ha cumplido, pues, una funci¨®n en el proceso de cambio del sector.

Al ser el sistema el¨¦ctrico espa?ol peque?o y aislado, el conflicto entre competencia y eficiencia se hace especialmente agudo: si se quiere optar por una competencia entre muchos actores, se corre el riesgo de que todos sean demasiado peque?os para ser eficientes; al contrario, si se persigue la eficiencia a toda costa, lo m¨¢s probable es que el sector termine, como de hecho est¨¢ ya sucediendo, en tan pocas manos, que resulte dif¨ªcil pensar en el mantenimiento de una competencia efectiva. Hasta este a?o, las autoridades parec¨ªan inclinadas a conceder mayor importancia al fortalecimiento de las empresas, ya que no hab¨ªan puesto grandes pegas a la concentraci¨®n del sector; y cuando, en abril de 2000, el Gobierno decidi¨® prohibir la adquisici¨®n de Hidrocant¨¢brico por parte de Uni¨®n Fenosa (que hubiera dado lugar a una empresa con el 18% del mercado de generaci¨®n), la decisi¨®n caus¨® cierta sorpresa.

Pronto se vio que en nuestro caso se presenta una complicaci¨®n adicional: si nuestro sistema el¨¦ctrico est¨¢ aislado, nuestros mercados financieros no lo est¨¢n; y como, con la posible excepci¨®n de Endesa, todas nuestras el¨¦ctricas son demasiado peque?as para desempe?ar un papel relevante en el mercado europeo, la prohibici¨®n de m¨¢s concentraciones entre empresas nacionales no estabilizaba el mercado. Al contrario, parec¨ªa favorecer la compra de las empresas el¨¦ctricas, con la posible excepci¨®n de Endesa, por parte de grupos extranjeros (ya que, si una raz¨®n b¨¢sica de las concentraciones es la b¨²squeda de tama?o, m¨¢s que las econom¨ªas en la explotaci¨®n, importa menos d¨®nde est¨¦ lo que uno compra); este razonamiento podr¨ªa haber llevado a nuestras autoridades a aceptar la idea de la fusi¨®n Endesa-Iberdrola, que se hizo p¨²blica en septiembre. As¨ª, despues de alguna vacilaci¨®n, parece imponerse el criterio de reforzar a nuestras empresas.

Si se lleva a cabo la fusi¨®n, la estructura resultante del sector no tiene por qu¨¦ reducir el grado de competencia, y puede incluso aumentarlo. Se prev¨¦ que la entidad resultante tenga una cuota de generaci¨®n algo inferior al 50% ciento, m¨¢s o menos la de la Endesa actual. ?sa no es una cifra que por s¨ª sola deba asustar a los defensores de la competencia: en otros pa¨ªses europeos, donde nadie parece quejarse de abusos por parte de las el¨¦ctricas, la empresa dominante tiene una cuota similar: el 40% en Finlandia y el 53% en Suecia, por ejemplo. Si, por otra parte, los activos cedidos por Endesa e Iberdrola se combinan en dos o tres grupos, con una cuota aproximada del 15% al 20% para cada uno, el sector resultante puede tener un comportamiento m¨¢s competitivo que el actual. As¨ª, una fusi¨®n Endesa-Iberdrola puede hacer compatible la existencia de una entidad espa?ola con una masa suficiente en el entorno europeo con un comportamiento competitivo de nuestro mercado el¨¦ctrico.

Pero para que esa posibilidad se materialice sin da?o para el consumidor hace falta que se cumplan, por lo menos, dos condiciones, una que podr¨ªamos llamar de estructura, y la otra de conducta. En cuanto a la de estructura, es necesario que por lo menos uno de los nuevos entrantes, con un peso significativo, sea un grupo extranjero. En efecto, la experiencia pone de manifiesto que otras el¨¦ctricas espa?olas dif¨ªcilmente ser¨¢n competidoras efectivas de Endesa-Iberdrola: no lo es Uni¨®n Fenosa, y los ¨¦xitos de Hidrocant¨¢brico, durante los tres ¨²ltimos a?os, en disputar clientes a Endesa y a Iberdrola parecen haber tenido m¨¢s de movimiento t¨¢ctico que de estrategia sostenible. Tambi¨¦n se ve que otros competidores potenciales -Repsol y Gas Natural- no bastan. Por una parte, ha sido suficiente una indicaci¨®n del Gobierno para que desistieran de su proyecto de optar por Iberdrola; por otra, las empresas el¨¦ctricas han indicado alguna vez que no las consideraban competidoras en condiciones de igualdad, y todo ello sugiere que un modelo basado en la competencia entre ellos y Endesa-Iberdrola no ser¨ªa m¨¢s que una continuaci¨®n del modelo de toda la vida, en que la Administraci¨®n se ve¨ªa obligada a arbitrar constantemente las disputas entre las el¨¦ctricas. Para ese viaje no hacen falta alforjas.

En cuanto a la conducta, todo el mundo sabe que la selecci¨®n, valoraci¨®n y venta de los activos no puede hacerse en una semana; pero ser¨ªa bueno que las empresas no se entretuvieran en esto m¨¢s de la cuenta. La raz¨®n es bien sencilla: mientras dure la transici¨®n, ambas organizaciones tendr¨¢n menos incentivos para competir entre s¨ª, de modo que, mientras no se lleve a cabo la entrada efectiva de nuevos actores, existe el riesgo de ver disminuir el grado de competencia en el sector.

As¨ª, pues, habiendo optado por mantener un actor nacional en el mercado, la Administraci¨®n debe ahora cuidar de que ¨¦ste no abuse de su posici¨®n, en un periodo transitorio que ser¨¢ necesariamente largo, ya que la venta de activos llevar¨¢ tiempo, y la integraci¨®n de las organizaciones, tambien. En particular, debe procurar que la libertad de elecci¨®n del cliente siga teniendo consecuencias pr¨¢cticas. Desde 1999, los descuentos medios con respecto a las tarifas han sido a veces muy significativos: del 15%, seg¨²n la C¨¢mara de Comercio de Madrid; del 30% en algunos casos. Si las autoridades de la competencia muestran una m¨ªnima sensibilidad hacia los consumidores y no se contentan con el anuncio de rebajas en las tarifas, pueden llevar a cabo un cierto trabajo de campo entre los industriales que disfrutan de libertad de acceso, comparar los descuentos que obtendr¨¢n en sus pr¨®ximos contratos con los que han obtenido en a?os anteriores, y sacar sus propias conclusiones. Un trabajo nada f¨¢cil, pero posible.

En resumen: el lector puede pensar -como yo- que el mantenimiento de una gran empresa el¨¦ctrica nacional tiene ventajas. Pero, igual que los responsables de las empresas ya han indicado que para ¨¦stas no se trata de un objetivo a conseguir a toda costa, el ciudadano deber¨ªa pensar algo parecido: la fusi¨®n no puede servir de excusa para aceptar que los clientes del sector, que tambi¨¦n son de aqu¨ª, se encuentren en situaci¨®n de desventaja. El esquema de la operaci¨®n puede ser impecable, pero s¨®lo la diligencia de la Administraci¨®n puede lograr que el resultado pr¨¢ctico se parezca al dise?o.

Alfredo Pastor es profesor del IESE.