Por si acaso, diga la verdad

Entiendo que para muchas personas su imagen en la opini¨®n p¨²blica es de vital importancia. Y entiendo que se esfuercen por mantenerla siempre intacta. Y entiendo tambi¨¦n que, a veces, tengan la tentaci¨®n de mentir o, por decirlo de una manera 'pol¨ªticamente correcta', de manipular un poco la verdad, para que esa imagen no sufra. Ya ven que por falta de comprensi¨®n por mi parte no quedar¨¢.

Pero ¨¦se es un gran error. Tanto si se trata del uranio empobrecido, como de las vacas locas, o de las descalificaciones a los inmigrantes, o de tantos otros casos, la verdad es siempre la mejor soluci¨®n. Los argumentos contrarios -'no se sabr¨¢', 'nadie se dar¨¢ cuenta', 'si trasciende, ya lo arreglaremos', etc¨¦tera- nunca salen bien. Pero, ?por qu¨¦ es tan dif¨ªcil decir la verdad?

Decir la verdad puede resultar de suma utilidad ante un conflicto. Un ejemplo para meditar sobre ello

D¨¦jenme que les presente una historia, que o¨ª contar hace a?os a uno de sus protagonistas, un alto cargo de Electricit¨¦ de France, en un congreso de ¨¦tica que se celebr¨® en el IESE. Se hab¨ªa incendiado un transformador en Reims. En esas instalaciones, las altas temperaturas pueden dar lugar al desprendimiento de subproductos t¨®xicos, espec¨ªficamente dioxinas. Los expertos no acababan de pronunciarse sobre si esos subproductos se desprenden o no. Quiz¨¢ por ello la empresa prepar¨® una declaraci¨®n a los medios de comunicaci¨®n cuidadosamente elaborada (se midieron todas las palabras), con un poco de retraso (hab¨ªa que recoger mucha informaci¨®n), con algunas contradicciones (los expertos no acababan de ponerse de acuerdo) y con un lenguaje cient¨ªfico.

La consecuencia de esa nota fue un duro ataque de la prensa, a lo largo de varios d¨ªas. Y Electricit¨¦ de France aprendi¨®. En el futuro, decidieron actuar siempre de acuerdo con las siguientes reglas: 1) dar la informaci¨®n inmediatamente, explicando que, si no se pueden dar m¨¢s detalles, ello se debe a la premura del tiempo; 2) admitir inmediatamente todos los errores, en particular los errores sobre la informaci¨®n dada antes; 3) arriesgarse a decir m¨¢s de lo que parece prudente, y 4) aceptar todas las responsabilidades, sin descargarlas en otros, o en la mala suerte. Es decir, no entrar en el juego de buscar un chivo expiatorio.

A los pocos d¨ªas ocurri¨® otro incendio en Ly¨®n, probablemente m¨¢s grave, por sus consecuencias, que el de Reims. La empresa aplic¨® los principios anteriores al pie de la letra. La noticia dej¨® de interesar pronto a la prensa y, parad¨®jicamente, la imagen de la empresa sali¨® fortalecida de ese accidente. Y es l¨®gico que sea as¨ª, porque un error reconocido deja de ser noticia en muy poco tiempo.

Pero entonces, ?por qu¨¦ es tan dif¨ªcil decir siempre la verdad? Probablemente, porque nos cuesta mucho reconocer nuestros errores. La humildad no tiene buena prensa.

Pero lo que me parece m¨¢s importante es que los intentos de ocultar la verdad, de deformarla, o de ir con rodeos, son muestra de mala calidad de direcci¨®n de una organizaci¨®n, sea un gobierno o un ministerio, una empresa, una ONG o lo que sea. En definitiva, decir siempre la verdad exige una estrategia premeditada y aplicada sin concesiones. Y ¨¦sta es la mejor manera de que los errores no constituyan debilidades de nuestra estrategia: m¨¢s a¨²n, que se conviertan en fortalezas.

'Bueno, bueno', me dice alg¨²n lector. 'Vas con el lirio en la mano. ?No te das cuenta de c¨®mo es el mundo en que vivimos?'.

Me parece que s¨ª que me doy cuenta. Mi tesis es que, cuando uno empieza negando los errores, disimul¨¢ndolos, escondi¨¦ndolos o echando la culpa a otros, est¨¢ cerrando los ojos a un aspecto de la realidad, que es importante para su tarea como directivo (de empresa, de partido, de gobierno o de lo que sea). Se est¨¢ empe?ando en que la realidad sea diferente. Y, si se lo propone, acabar¨¢ crey¨¦ndoselo.

Los dem¨¢s -dir¨¢- act¨²an de mala fe, van a por ¨¦l, no le entienden, le maltratan... Una vez que una persona ha entrado por esa v¨ªa, es muy dif¨ªcil convencerle de lo contrario. Y puede multiplicar los errores, precisamente porque est¨¢ dirigiendo mal: faltar¨¢ a la justicia, al echar las culpas a otros; desanimar¨¢ a su equipo, al involucrarlos en sus propios errores; intentar¨¢ quiz¨¢ chantajear a los medios de comunicaci¨®n, o sobornarlos...

Una vez me dieron un criterio, para juzgar la ¨¦tica de las actuaciones: todo lo que no puedas contar a tus hijos cuando llegues por la noche a casa, mejor no lo hagas. Luz y taqu¨ªgrafos ha sido siempre un buen consejo. Pero hay que tener muy en cuenta que, cuando se opta por la transparencia, la estrategia ha de ser distinta. No vale hacer lo mismo que antes y contarlo. Precisamente porque hay actuaciones que no se pueden contar, hay que hacer otras cosas.

Antonio Argando?a es profesor de Econom¨ªa del IESE.