El talento reclama su recompensa

Los dos grandes impulsores del cambio en la nueva econom¨ªa son, a juicio de numerosos profesionales entrevistados para un estudio realizado por Towers Perrin y The Economist Intelligence Unit, la tecnolog¨ªa y la escasez de talento. Ambos factores constituyen y constituir¨¢n, todav¨ªa con mayor intensidad en el futuro, la clave del rendimiento de las empresas. Esto quiere decir que las estrategias empresariales de ¨¦xito ya no son las mismas que hace unos a?os.

En el nuevo entorno, seg¨²n Tony Gennaoui, director general de Towers Perrin, las personas han dejado de representar un coste y se han convertido en uno de los activos de las empresas, 'el m¨¢s importante'. Gennaoui incluso va m¨¢s lejos y afirma que en los sectores m¨¢s avanzados, como el de telecomunicaciones o nuevas tecnolog¨ªas, los trabajadores han adquirido un nuevo estado: el de 'inversores de su capital intelectual', una consideraci¨®n que altera las relaciones hasta ahora establecidas entre organizaciones y profesionales, y que obliga a que las primeras desarrollen sistemas para compensar la inversi¨®n.

Los trabajadores han adquirido en la actualidad un nuevo 'status': el de 'inversores de su capacidad intelectual'

Por compensaci¨®n, Gennaoui entiende mucho m¨¢s que la mera retribuci¨®n. 'Engloba el entorno de trabajo, las posibilidades de desarrollo y aprendizaje y los beneficios como pensiones y seguros', se?ala. Se trata de crear un proyecto que resulte atractivo para los profesionales con talento que aportan valor a la empresa. Y para eso es necesario entender los valores de la persona y lo que les motiva. A pesar de que el salario no es un elemento definitivo para retener talento, s¨ª es importante al menos que lo que la empresa gasta lo haga de la manera m¨¢s efectiva posible. Esto quiere decir, por una parte, que a cada trabajador se le debe remunerar por su desempe?o, y por otra, 'flexibilizar el paquete retributivo para que sea ¨¦l quien elija aquello que m¨¢s le interesa', explica.

En cuanto a otros factores que contribuyen a retener a los mejores profesionales, el estudio diferencia los motivos que fomentan el compromiso con la empresa y los que refuerzan la intenci¨®n de quedarse. Entre los primeros figuran aspectos como 'la confianza y la transparencia de la direcci¨®n, las relaciones profesionales internas, la tolerancia al estr¨¦s o el enfoque hacia el cliente y la calidad, factor este ¨²ltimo que repercute tambi¨¦n en la intenci¨®n de permanecer dentro de la organizaci¨®n'. La calidad del jefe directo y las posibilidades de desarrollo y aprendizaje condicionan de manera importante este deseo, seg¨²n casi todos los entrevistados.

Estos elementos son adem¨¢s los responsables de la imagen de marca interna, un concepto que Gennaoui introduce diferenci¨¢ndolo de la marca externa. 'Una cosa es c¨®mo conoce el p¨²blico una determinada marca y otra c¨®mo se percibe esa misma empresa como empleadora', afirma. '?C¨®mo se trabaja dentro de esa empresa?, eso es lo que atrae a los profesionales y lo que crea el compromiso de quienes ya est¨¢n trabajando para ella', a?ade. El reto consiste en encontrar la convergencia de tal manera que 'la sensaci¨®n que tienen los empleados al trabajar en una organizaci¨®n se identifique con lo que la marca representa en el mercado'. 'A los empleados les debe gustar su trabajo, pero adem¨¢s les debe gustar hacerlo en esa empresa, y no en otra. En eso consiste el reto', dice.

En este sentido, otro trabajo emprendido por Accenture sobre los aspectos m¨¢s importantes del rendimiento del personal revela que las mejores empresas, adem¨¢s de ofrecer bonificaciones y acciones a sus empleados m¨¢s talentosos, 'proporcionan una completa gama de oportunidades profesionales y de desarrollo personal a los profesionales clave'. Sin embargo, y a pesar de que una amplia mayor¨ªa, en torno al 80% de los casi 500 directivos consultados, considera que los aspectos relacionados con las personas son ahora m¨¢s importantes que nunca, m¨¢s de un tercio opinan que sus empresas no est¨¢n prestando la suficiente atenci¨®n a este problema. De hecho, aunque la formaci¨®n y el desarrollo son las principales propuestas para mejorar el rendimiento del personal, s¨®lo un 25% de organizaciones ha introducido alg¨²n cambio en lo referente al crecimiento profesional de sus empleados.

Gennaoui se?ala que actualmente las carencias de las plantillas para hacer frente a los retos de la nueva econom¨ªa hacen referencia a temas como 'la innovaci¨®n, la iniciativa empresarial, la polivalencia y el entendimiento del e-business'. Deso¨ªr estas necesidades puede acarrear graves consecuencias, en opini¨®n de Luis C¨¦niga, socio de Accenture, que afirma: 'Los empleados se muestran cada vez m¨¢s impacientes con las promesas de los directivos de prestar mayor atenci¨®n a sus problemas y est¨¢n asumiendo un mayor control de sus propias carreras. Hasta que los directivos se ocupen de estos problemas de forma efectiva seguir¨¢ siendo muy dif¨ªcil para las grandes compa?¨ªas construir y mantener un equipo profesional de alto rendimiento'.

Aunque el mayor esfuerzo se concentre en el colectivo de profesionales m¨¢s importantes para el desarrollo del negocio, lo cierto es, seg¨²n Tony Gennaoui, 'que las organizaciones deben ser capaces de definir y analizar el impacto que cada uno de los puestos de trabajo puede tener sobre los objetivos de la compa?¨ªa'. Se?ala como ejemplo el caso de un hotel en el que las se?oras de la limpieza pueden contribuir a mejorar la fidelidad de los clientes gracias a tareas tan simples como dejar una tarjeta con el nombre y el n¨²mero de la gobernanta por si el cliente necesita algo o revisar los aparatos (televisi¨®n, tel¨¦fono, luces) para asegurarse de que todos funcionan.