?xito empresarial

El mundo de la empresa no es f¨¢cil. Tampoco lo es ser empresario, y todav¨ªa menos ser empresario de ¨¦xito. Si lo fuera tendr¨ªamos muchos m¨¢s de estos ¨²ltimos, y nuestros niveles de paro acabar¨ªan por ser cercanos a los de los pa¨ªses industrializados. Y sin embargo, a juzgar por la enorme proliferaci¨®n de expertos en la gesti¨®n empresarial en los ¨²ltimos 20 a?os, (los conocidos como gur¨²s econ¨®micos), todo parece indicar que, en realidad, ser empresario y tener ¨¦xito no es tan dif¨ªcil. Bastar¨ªa, en un buen n¨²mero de casos, con adquirir uno de sus libros y seguir al pie de la letra sus recomendaciones. As¨ª de sencillo.

De este modo, obviedades manifiestas como que el cliente es el rey, que, en un mundo cambiante, la flexibilidad de una organizaci¨®n es una necesidad, que la calidad es algo que el mercado ya descuenta de entrada, que unos trabajadores, satisfechos con el salario y el trato que reciben se identifican mucho m¨¢s con la empresa y, por tanto, generan m¨¢s valor al producto o servicio, o, en fin, que, cuando se trabaja de acuerdo con objetivos precisos, y estos se cumplen, todos, empresario, trabajador y consumidor, ganan, acaban convirti¨¦ndose, gracias a los consejos de tan avezados asesores, en hallazgos tan sorprendentes, como valiosos, para quienes los descubren.

Muchos de ellos (los gur¨²s) se han hecho multimillonarios por recordar evidencias como ¨¦sta a los directivos de empresa. A pesar de lo cual, es un hecho que no todas las empresas pueden considerarse exitosas, como tambi¨¦n es un hecho que en los cursos sobre gesti¨®n proliferan, cada vez m¨¢s, los an¨¢lisis de casos empresariales reales, ante la imposibilidad manifiesta de definir esquemas ¨²nicos de buenas pr¨¢cticas. ?Por qu¨¦ sucede esto? Pues, en mi opini¨®n, porque, en un buen n¨²mero de casos, estas teor¨ªas se dirigen a los directivos de grandes empresas, que, generalmente, no son los empresarios, olvidando con frecuencia a quienes los contratan, verdaderos impulsores del negocio. Pero tambi¨¦n porque la profesi¨®n de empresario, contra la creencia mayoritaria, requiere un cierto aprendizaje, y no todos parecen estar dispuestos a ello. Sin olvidar que, en esto de la teor¨ªa de la gesti¨®n empresarial, como en cualquier otro campo de conocimiento, existen modas y cambios frecuentes de paradigma, capaces, en ocasiones, de dar un giro de 180 grados a los fundamentos mismos de la pr¨¢ctica gerencial. Esa es la raz¨®n, probablemente, de que muchos de ellos se sientan desorientados. 'Durante los 18 ¨²ltimos meses hemos o¨ªdo que los beneficios son m¨¢s importantes que los ingresos, que la calidad es m¨¢s importante que los beneficios, que el personal es m¨¢s importante que los beneficios, que los clientes son m¨¢s importantes que nuestros trabajadores, que los grandes clientes son m¨¢s importantes que los peque?os clientes, y que el crecimiento es la clave de nuestro ¨¦xito. No es de extra?ar que nuestra actuaci¨®n sea inconsecuente', le confesaba, visiblemente desalentado, un fabricante estadounidense de bienes de equipo a Richard Pascale, el reconocido autor de Managing on the Edge.

En esta tesitura, saber descubrir lo esencial, entre tanta teor¨ªa, es una virtud que s¨®lo parece estar al alcance de aquellos empresarios armados con alto grado de sensatez y notable visi¨®n de la jugada. Y el caso es que no parece tan dif¨ªcil. Basta en muchas ocasiones con seguir fielmente lo que dicta el sentido com¨²n y algunos principios elementales de econom¨ªa, en la empresa, y fuera de ella. Un ejemplo: con frecuencia escuchamos de boca de los responsables de la pol¨ªtica econ¨®mica, y tambi¨¦n de las organizaciones empresariales, que la moderaci¨®n salarial es condici¨®n necesaria para evitar tensiones inflacionistas derivadas de los costes (versi¨®n t¨¦cnocr¨¢tica de la lucha de clases). Pero todos sabemos que los salarios s¨®lo son una parte, el numerador, del problema, y que, para medir el aumento de los costes derivados del trabajo, necesitamos conocer la evoluci¨®n de la productividad (el denominador). De modo que, al final, lo relevante para determinar el grado de presi¨®n sobre los precios es la din¨¢mica del cociente en su totalidad (los llamados costes laborales unitarios) y no s¨®lo de una parte.

?sta es la raz¨®n que explica, entre otras cosas, por qu¨¦ las empresas alemanas, que retribuyen a sus trabajadores con salarios significativamente m¨¢s altos que los nuestros, no hayan experimentado hist¨®ricamente presi¨®n alguna sobre los precios, debido a esta causa. Y ¨¦sta es la raz¨®n de que una de nuestras empresas m¨¢s importantes de distribuci¨®n, Mercadona, haya decidido, para perplejidad general, aumentar un 14% los salarios de sus empleados, sin que ello incida en alzas del precio de sus productos, al ligar tales aumentos al cumplimiento de objetivos de productividad, en similar cuant¨ªa. ?De sentido com¨²n? As¨ª es, y, sin embargo, qu¨¦ complicado parece desde fuera.

Como es de sentido com¨²n el hecho constatado de que trabajadores bien considerados y con elevada motivaci¨®n aportan mucho m¨¢s valor a la empresa para la que trabajan. No lo digo yo, lo dice Peter Drucker, uno de los patriarcas indiscutibles en materia de gesti¨®n. Entonces, el hecho de optar por una pol¨ªtica de contratos fijos, para que el trabajador se concentre en el cliente, y no en su incierto futuro econ¨®mico, como tambi¨¦n ha hecho recientemente la empresa citada ?no resulta algo tan obvio que deber¨ªa practicarse de manera mucho m¨¢s generalizada? Y sin embargo, qu¨¦ dif¨ªcil resulta entender, tambi¨¦n esto, para una buena parte de nuestros empresarios.

En fin, que en esto del mundo de la empresa todo parece estar ya dicho y, sin embargo, la mayor parte de las cosas siguen sin estar claras para muchas de ellas. La explicaci¨®n, seguramente, resida en que existen algunas variables intangibles significativas (como la capacidad emprendedora, la visi¨®n a largo plazo o la actitud ante el cliente) que se escapan, sistem¨¢ticamente, de los manuales de gesti¨®n al uso. Tom Peters, uno de los gur¨²s m¨¢s populares, quien vive (bastante bien, por cierto) de vender los suyos propios, es muy probable que acertara de pleno cuando, en cierta ocasi¨®n, aconsej¨®, de esta guisa, al presidente del servicio ferroviario Eurostar Londres-Par¨ªs: 'No veo raz¨®n para que usted necesite pasar m¨¢s de seis minutos cada tres meses en su oficina. ?S¨²base a ese tren!'. Demoledor.

Andr¨¦s Garc¨ªa Reche es profesor titular de Econom¨ªa Aplicada de la Universidad de Valencia.