'Aerol¨ªneas era como el ej¨¦rcito de Pancho Villa'

El 15 de octubre la Sepi adjudic¨® Aerol¨ªneas Argentinas a la oferta de Air Comet (70% de Gonzalo Pascual y Gerardo D¨ªaz, due?os de Viajes Marsans, y 30% Air Plus). Antonio Mata, presidente de esta ¨²ltima compa?¨ªa se ha situado al frente de la l¨ªnea a¨¦rea argentina y trata de poner orden en la situaci¨®n actual.

Pregunta. En plena crisis del transporte a¨¦reo, cuando se tambalean grandes compa?¨ªas como Swissair o Sabena y la incertidumbre se ha adue?ado de la econom¨ªa mundial, un peque?o grupo tur¨ªstico espa?ol decide apostar por una compa?¨ªa parada, que ha rechazado planes anteriores de saneamiento, que pierde 40 millones de d¨®lares al mes en un pa¨ªs como Argentina, que se encuentra tambi¨¦n al borde la bancarrota. ?D¨®nde est¨¢ el truco?

'No somos suicidas ni kamikazes, somos gestores del transporte a¨¦reo'

'La convocatoria de acreedores es un buen instrumento jur¨ªdico para salir de la crisis con una nueva orientaci¨®n econ¨®mica'

'Hemos reducido los salarios y los sindicatos colaboran porque entienden que m¨¢s vale tener el 80% de algo que el 100% de nada'

Respuesta. No hay ning¨²n truco. Ese panorama de las l¨ªneas a¨¦reas es cierto y las perspectivas, sobre todo a corto plazo, no son nada afortunadas. Efectivamente, hay compa?¨ªas que ya han desaparecido del mercado, pero Aerol¨ªneas no est¨¢ en esa situaci¨®n. Est¨¢ en convocatoria de acreedores, el equivalente a la suspensi¨®n de pagos, que es un buen instrumento jur¨ªdico para salir de la crisis, ya que le permite poner en marcha una nueva orientaci¨®n con menos agobios que en el pasado. Aerol¨ªneas es mucho m¨¢s potente econ¨®micamente y comercialmente que las que han quebrado. Contamos con la colaboraci¨®n de los 6.734 trabajadores porque para ellos es vital que la compa?¨ªa salga adelante, y tenemos clara la estrategia que hay que aplicar en una situaci¨®n como ¨¦sta: reducci¨®n de costes y sobre todo volar en las rutas rentables. En el ¨¢rea geogr¨¢fica donde se mueve Aerol¨ªneas se necesita viajar, se necesita transporte y est¨¢ muy aislada de los acontecimientos b¨¦licos en el mundo. El tr¨¢fico de Mercosur y hacia Europa es uno de los caudales m¨¢s importantes. Solamente replanteando ese caudal y mejorando la gesti¨®n interna con un plan de austeridad como el que hemos implementado la compa?¨ªa saldr¨¢ a flote.

P. Pero ni Mercosur ni Argentina est¨¢n precisamente en una situaci¨®n que aventure una r¨¢pida recuperaci¨®n. Y reducir costes no es suficiente si no se generan tambi¨¦n recursos...

R. Argentina se est¨¢ defendiendo con el apoyo y las ayudas del FMI y no es el ¨²nico pa¨ªs en esa situaci¨®n, hay muchos otros. En cuanto al transporte, en Argentina no se han otorgado ayudas econ¨®micas a empresas privadas por parte del Gobierno, como ha ocurrido, por ejemplo, en EE UU y en Europa. Nuestros recursos los tenemos que generar con un mayor volumen de ingresos o con mayor aportaci¨®n de capital por los accionistas. Somos conscientes y estamos trabajando en ello, pero no tenemos necesidades econ¨®micas por encima de las posiciones que hemos adquirido. Tenemos el caudal suficiente para que la compa?¨ªa salga a flote y los acontecimientos futuros marcar¨¢n la pauta.

En cuanto a la generaci¨®n de recursos, va bien, hemos subido un 35% las ventas desde finales de octubre. En el 2002 hemos previsto un presupuesto de ingresos por encima de los 1.000 millones de d¨®lares -en 2000 se vendieron 922 millones-. Se est¨¢n creando las bases para que lideremos el mercado de cabotaje en Argentina, que es una gran fuente de ingresos, se refuerzan las l¨ªneas troncales de largo radio con Europa, Ocean¨ªa y EE UU y se eliminan rutas deficitarias, como Los ?ngeles y M¨¦xico, adem¨¢s de reducir algunas frecuencias que generaban p¨¦rdidas y problemas de distribuci¨®n en la oferta. Y, por cierto, ya no perdemos 40 millones de d¨®lares mensuales. En un mes hemos reducido las p¨¦rdidas a la mitad. Y no hemos iniciado todav¨ªa nuestro plan de gesti¨®n, que empieza en enero.

P. Un plan que recuerda al Plan Director que trat¨® de aplicar Iberia y no fue aceptado. ?Qu¨¦ le hace pensar que ahora s¨ª se aplicar¨¢?

R. Los par¨¢metros del Plan Director los desconozco. Parece que, efectivamente, recog¨ªa algunos puntos que coinciden con los nuestros, pero han cambiado ciertas circunstancias para que en mayo no se pudiera introducir un plan director y ahora s¨ª un plan de oportunidad y competitividad empresarial -ONCE- para recordar el 11 de septiembre. En primer lugar, porque por primera vez Aerol¨ªneas Argentinas ha podido desaparecer. Los trabajadores son responsables y ven las cosas con una mentalidad distinta. Y adem¨¢s, ha habido un cambio esc¨¦nico muy importante en el mundo, con compa?¨ªas muy potentes que han quebrado y otras cuyos valores en la Bolsa se han reducido a menos de la mitad. La actitud es distinta. Ahora se dan las condiciones ideales para que todo el mundo entienda que ¨¦sta es la ¨²ltima oportunidad de Aerol¨ªneas. Nosotros nos hemos volcado como accionistas y creemos que el resto nos seguir¨¢.

P. De momento han decidido mantener la plantilla, cuando los despidos en otras mucho m¨¢s saneadas se cuentan por miles.

R. Hemos hecho el planteamiento al rev¨¦s: ?cu¨¢l ser¨ªa el coste de la plantilla si la reduj¨¦ramos un 20%?: tanto, y lo que hemos hecho es adaptar la plantilla a ese coste. Y los sindicatos est¨¢n colaborando porque entienden que m¨¢s vale tener el 80% del algo que el 100% de nada. El plan prev¨¦ unas adaptaciones de los salarios que van desde porcentajes m¨ªnimos hasta el 25%. Y si se cumple el plan ONCE, los trabajadores recuperar¨¢n la cantidad que dejan de percibir, mediante dinero o acciones liberadas para ese fin. Es una especie de ahorro forzoso. Y nos ahorramos las indemnizaciones. Hemos reducido el coste laboral sin despedir, algo que no ha hecho ninguna compa?¨ªa todav¨ªa en el mundo. Nos hemos ahorrado ese dinero y conseguimos el mismo efecto. No hay varitas m¨¢gicas.

P. Si funciona incorporar¨¢n su caso en las escuelas de negocios.

R. S¨ª, nos pondr¨¢n como ejemplo o en el tabl¨®n de los tontos. Trabajamos para recuperar Aerol¨ªneas porque nos va la vida en ello. Yo me he ido a vivir a Buenos Aires porque el ojo del amo engorda el caballo. Y me encontr¨¦ al principio con un ej¨¦rcito como el de Pancho Villa, con el paso cambiado y con uniformes distintos, pero ya estamos marcando el paso y ahora vamos a ver si tambi¨¦n somos capaces de uniformarlos bien.

P. ?Y c¨®mo consiguen ahorros del orden del 30% en los proveedores?

R. Todo el mundo enga?aba a Aerol¨ªneas. Si algo costaba 100 en el mercado, a Aerol¨ªneas le costaba 120. Empezando por las dos compa?¨ªas a¨¦reas que la han gestionado. Mantenimiento, servicios, combustible... eran m¨¢s caros que en el mercado. Eso se ha corregido y estamos trabajando con costes m¨¢s competitivos. Las p¨¦rdidas estaban hinchadas tambi¨¦n por el aprovechamiento de alguno de sus accionistas, sobre todo las dos compa?¨ªas a¨¦reas.

P. Equilibrio en un a?o y beneficio en dos. Ni las compa?¨ªas m¨¢s saneadas se atreven a decirlo.

R. Pero hay varios ejemplos anteriores, no somos ninguna excepci¨®n. Tras la privatizaci¨®n de Margaret Thatcher, British Airways se situ¨® entre la compa?¨ªas m¨¢s rentables del mundo.

P. Despu¨¦s de despedir a miles de empleados con cargo al Estado.

R. Pero nosotros no lo necesitamos porque tenemos los mismos costes que si los hubi¨¦ramos despedido. Adaptamos la plantilla, lo que no hizo British. En Air Comet no estamos reduciendo empleo, sino aumentado flota. Y en Aerol¨ªneas hacemos lo mismo. No es la primera vez que levantamos una compa?¨ªa en p¨¦rdidas: cuando compramos Viajes Marsans al INI llevaba 22 a?os de p¨¦rdidas, y en el primer a?o ya logramos beneficios importantes, simplemente aplicando un plan met¨®dico y racionalizando la gesti¨®n. Aerol¨ªneas es un reto empresarial importante, pero no somos suicidas ni kamikazes, somos gestores de transporte a¨¦reo.