?C¨®mo pudo ocurrir?

El petr¨®leo siempre ha podido comprar voluntades en Washington y Nueva York. Y a un gigante energ¨¦tico como Enron, que subvencionaba a casi la mitad de los miembros del actual Congreso y enriquec¨ªa a cientos de operadores de Wall Street con comisiones millonarias, no le cost¨® demasiado quedar exento de cumplir la ley. En 1997, la Comisi¨®n del Mercado de Valores permiti¨® que Enron operara al margen de la Ley de Compa?¨ªas Inversoras, establecida en 1940 para evitar las farras especulativas de los a?os veinte y su conclusi¨®n inevitable, el crash de 1929. La conclusi¨®n, en el caso de Enron, tambi¨¦n resultaba segura. Los mecanismos que condujeron a la quiebra, una expansi¨®n alocada combinada con una contabilidad fraudulenta, empiezan a quedar al descubierto. El Congreso inici¨® ayer una investigaci¨®n parlamentaria.

'En aquel momento, la exenci¨®n parec¨ªa necesaria para que Enron pudiera expandirse en el exterior', explica ahora la Comisi¨®n. En esencia, a la compa?¨ªa energ¨¦tica se le permiti¨® emplear sus sociedades participadas en el extranjero para ocultar deuda en ellas, sin reflejarlo en sus balances, y a la vez para obtener grandes exenciones fiscales. 'Enron abus¨®', precisan en Wall Street. La complicidad de su firma auditora, Arthur Andersen, ayud¨® a perpetrar los abusos. Los trucos contables, sin embargo, no lo explican todo. Aun sin fraude, la loca carrera de los directivos de Enron se dirig¨ªa recta hacia el precipicio.

Todo empez¨® en 1984, cuando un economista de Misuri llamado Kenneth Lay, con el tiempo amigo personal de los dos George Bush, padre e hijo, ascendi¨® a la presidencia de Houston Natural Gas, justo en el momento en que Ronald Reagan desregulaba los mercados energ¨¦ticos. La actividad de la empresa consist¨ªa en algo tan simple como suministrar gas a los usuarios de Houston, y era presa f¨¢cil en la oleada de absorciones desatada por la liberalizaci¨®n; resisti¨® tres a?os, pero en 1987 se la trag¨® Internorth, otra firma de gas de Omaha. La sociedad resultante fue bautizada como Enron, y Lay, pese a formar parte de los absorbidos, logr¨® colocarse al frente.

La cultura empresarial estaba cambiando y el objetivo de un ejecutivo que se preciara ya no consist¨ªa s¨®lo en ganar dinero para la empresa, sino en hacer subir las acciones. Con ese fin, Lay tuvo una idea: marginar el negocio de la distribuci¨®n de gas y apostar por la compraventa de combustible a nivel planetario, con toda la sofisticaci¨®n financiera que fuera posible. Pero eso fue s¨®lo el primer paso. Kenneth Lay no era un 'petrolero tejano' a la antigua usanza; prefer¨ªa jugar al estilo de Wall Street, y la impresionante expansi¨®n de los mercados financieros ofrec¨ªa respaldo a cualquier operaci¨®n que sonara lo bastante audaz.

Si se pod¨ªa ganar dinero con la compraventa de energ¨ªa, ?por qu¨¦ no con otras cosas? Enron cre¨ªa en el riesgo y en las apuestas. Y apostaba contra fuerzas tan imprevisibles como la meteorolog¨ªa, ofreciendo unos seguros llamados 'derivativos clim¨¢ticos' a las empresas de servicios. Un restaurador, por ejemplo, contrataba un 'derivativo' para el caso de que una gran nevada lo dejara sin clientes. Si hab¨ªa nieve, Enron pagaba. Si no la hab¨ªa, se embolsaba la prima. Nada era lo bastante ex¨®tico. Enron compr¨® derechos sobre empleo de la 'banda ancha' de emisiones, contando con que alguien se los recomprar¨ªa a mejor precio, y tambi¨¦n cre¨® un mercado energ¨¦tico instant¨¢neo a trav¨¦s de Internet llamado Enron Online. Tambi¨¦n invirti¨® fuertemente en electricidad cuando la escasez de energ¨ªa en California dispar¨® los precios (luego se desplomaron) y promovi¨® gigantescos proyectos en el extranjero.

A principios de 2000, Enron hab¨ªa alcanzado unos ingresos anuales de 100.000 millones de d¨®lares (dos a?os antes estaba en los 31.000) y sus acciones hab¨ªan subido un 89% en s¨®lo 12 meses. La lectura de su informe anual a los accionistas, dedicada al ejercicio 1999, resultaba sin embargo inquietante. 'Enron se mueve tan r¨¢pido que algunos tienen dificultades para definirnos. Pero nosotros sabemos qui¨¦nes somos. Somos una compa?¨ªa basada en el conocimiento, y la habilidad y los recursos que hemos utilizado para transformar el negocio energ¨¦tico han demostrado ser igualmente valiosos en otros negocios'. En el informe de 2000, aparecido en 2001, las definiciones eran a¨²n m¨¢s confusas: 'Enron apenas se parece a lo que fue. Nos hemos metamorfoseado, desde una compa?¨ªa basada en los activos de los gasoductos y las centrales productoras, hasta una compa?¨ªa de mercadotecnia y log¨ªstica cuyos mayores activos son su gente innovadora y su buena estrategia en los negocios'.

Cuando la mayor empresa energ¨¦tica del mundo dec¨ªa que su fuerza radicaba en la 'mercadotecnia' y sus mayores activos eran la 'estrategia y la gente', despreciando gasoductos, centrales y lo que sus directivos llamaban despectivamente 'cemento', alguien deber¨ªa haberse alarmado. Pero las acciones sub¨ªan y sub¨ªan. ?Para qu¨¦ vender?

Lo que estaba ocurriendo, lejos de la vista del p¨²blico, era una acumulaci¨®n de deuda. Gran parte de Enron era un cascar¨®n vac¨ªo, una monta?a de palabras. Los futuros, la 'innovaci¨®n' y muchas de las compraventas no daban beneficios, sino p¨¦rdidas, pero ¨¦stas se ocultaban en una red de sociedades participadas en el exterior, dirigidas por altos ejecutivos de Enron. Al mismo tiempo, los beneficios se hinchaban de forma desmesurada, hasta en 600 millones de d¨®lares, aprovechando las relajadas normas de contabilidad que Washington permit¨ªa al sector energ¨¦tico, como pago pol¨ªtico por la financiaci¨®n de campa?as. Como el balance permanec¨ªa limpio, los bancos segu¨ªan prestando en condiciones muy favorables y los inversores segu¨ªan comprando acciones. Pero la cat¨¢strofe era inminente, y Lay y los suyos trataron de salvarse ofreciendo Enron a Dynegy, un rival menor. Dynegy intuy¨® lo que ocurr¨ªa y rechaz¨® absorber al gigante. A partir de ah¨ª, la ficci¨®n se vino abajo.