Un s¨²per independiente

La carrera por el tama?o se ha vuelto imprescindible para Caprabo, una empresa que se sabe 'presa codiciada' del sector. En la selva de la distribuci¨®n alimentaria, Caprabo se ha puesto la meta, ambiciosa, de liderar en Espa?a el segmento de los supermercados de proximidad, y no excluye abrir su accionariado, familiar, a un socio que financie futuras adquisiciones de peso.

El pasado lastra. Entre crecer o perder la independencia, los propietarios de Caprabo -las familias catalanas El¨ªas, Carb¨® y Botet- se inclinan por crecer con independencia, vistos los roces generados por la joint-venture al 50% con la holandesa Ahold.

'Abrir el accionariado a un socio financiero s¨®lo es un medio para realizar un proyecto, pero nunca para perder el control', dice Argent¨¦

As¨ª, Xavier Argent¨¦, ex presidente de Bimbo que acaba de cumplir un a?o al frente de la direcci¨®n general, pelea por reducir la brecha entre el liderazgo del mercado catal¨¢n del sector (donde, seg¨²n el informe anual de 2001 de Alimarket, controla una c¨®moda cuota superior al 20% en ventas) y su meta de imponerse en el mercado espa?ol (donde no alcanza el 5%), con una consigna del consejo de administraci¨®n que suscitar¨ªa envidias entre otros ejecutivos: 'El dinero no tiene que ser una limitaci¨®n si el proyecto es rentable'.

Un ratio de endeudamiento del 60% sobre fondos propios (¨¦stos ascend¨ªan el a?o pasado a 328 millones de euros) permite a Caprabo apostar con tranquilidad por el crecimiento org¨¢nico y por la compra de un pu?ado de establecimientos medianos a los rivales.

De las 63 tiendas abiertas en 2001, 48 fueron adquisiciones, entre las cuales 11 de la cadena Alonso en Madrid y 37 Zero, los discounter de la cadena Miquel Alimentaci¨®. Las restantes, s¨®lo 15, correspondieron a proyectos propios. En 2002 habr¨¢ un salto de 15 a 60, objetivo para el que Caprabo no desvela la inversi¨®n presupuestada. 'El reto no es tanto econ¨®mico como preparar a los equipos para el proyecto y encontrar gente. Es un desaf¨ªo dar con personal joven medianamente formado y que valore el oficio. En el sector hay un d¨¦ficit de hasta un 3%', explica Argent¨¦. El d¨¦ficit empieza a cubrirse con inmigrantes, pero, seg¨²n su nacionalidad, los problemas ling¨¹¨ªsticos frenan a las empresas a colocarlos en primera l¨ªnea de trato con el cliente.

Rumbo al Levante

Caprabo suma hoy 390 establecimientos, repartidos por ocho comunidades: 274 se encuentran en Catalu?a, 54 en Madrid, 28 en Baleares, 16 en Castilla y Le¨®n y, el resto, en Castilla-La Mancha, Arag¨®n, Valencia y Extremadura.

Los 60 nuevos que se prev¨¦ abrir este a?o se repartir¨¢n entre las zonas donde ya est¨¢, como Catalu?a y Madrid, y los territorios contiguos de valor a?adido: Arag¨®n y las zonas tur¨ªsticas del Levante. 'En Catalu?a a¨²n podemos crecer, pero cada a?o queremos ganar tama?o fuera varios puntos porcentuales, por encima de lo que lo hagamos dentro'.

Pero no s¨®lo de crecimiento org¨¢nico vive Caprabo, si quiere alcanzar el horizonte de doblar tama?o. El que tiene hoy se resume en las mencionadas 390 tiendas, 10.000 empleados y un volumen de negocio en 2000 de 1.450 millones de euros (21.416 millones de pesetas), un 16% m¨¢s que en 1999. Ese a?o, el aumento de la facturaci¨®n (casi un 27%) vino sobre todo de las compras de Valvi. A punto de cerrar las cuentas de 2001, la estimaci¨®n de crecimiento para el a?o pasado es de un 10,6%. La pol¨ªtica de adquisiciones de los ¨²ltimos a?os continuar¨¢, con los locales de entre 700 y 2.000 metros cuadrados en el punto de mira.

A Caprabo, que niega las informaciones seg¨²n las cuales ha estado en conversaciones con un grupo norteamericano, se le han atribuido muchas presas; entre ellas, la cadena Alcosto, con quien Caprabo admite contactos frustrados, y Ahorram¨¢s, que Argent¨¦ define como 'una empresa bien gestionada, pero con un proyecto de crecimiento propio que respetamos, como a nosotros nos gusta que nos respeten'.

No perder el control

Las adquisiciones medianas acometidas hasta ahora, con vol¨²menes de venta de hasta 60 millones de euros, son digeribles. Pero, seg¨²n el director general, otro gallo cantar¨¢ si en los pr¨®ximos meses a Caprabo se le pone a tiro, 'pongamos cinco adquisiciones en lugar de un par al a?o'. En ese caso, el necesario an¨¢lisis sobre la preparaci¨®n operativa del grupo se completar¨¢ con la apertura del capital a un socio de car¨¢cter financiero que Argent¨¦ asegura no estar ya buscando. 'Pero nunca se perder¨ªa el control. Abrirse es un medio para realizar un proyecto, no para abandonar el barco'.

Otra v¨ªa de crecimiento menor, como muchos de sus competidores -tambi¨¦n el gigante de los hipers, Carrefour, por cuyos centros de obligado desprendimiento por respeto a la competencia Caprabo hab¨ªa mostrado inter¨¦s sin que llegara a pujar porque los que figuraban en la lista en venta no le parecieron adecuados-, es la apertura de gasolineras. Hoy, Caprabo tiene 13. Este a?o quiere sumarles otras ocho. Esta l¨ªnea de negocio s¨®lo genera dinero como para justificar la inversi¨®n, pero supone una mejora de servicio al consumidor. El mapa del crecimiento se completa con la venta on line, que supera el 1% de todos los ingresos. Caprabo cree que, pese al par¨®n de Internet, generar¨¢ 18 millones de euros a finales de este a?o.