AOL, con la m¨¢quina parada

Hace seis a?os, Bob Pittman dej¨® su trabajo como presidente ejecutivo de la mayor inmobiliaria del mundo para rescatar una empresa de Internet en apuros. Hizo eso y m¨¢s, convirtiendo a America Online en una nueva potencia de los medios de comunicaci¨®n, suficientemente grande como para tragarse al gigante Time Warner. AOL iba a lanzar a Time Warner a un mundo feliz, llevando cualquier contenido a cualquier lugar y en cualquier momento. Pero la semana pasada la empresa tuvo que volver a llamar a Pittman. Ahora debe salvar a AOL.

AOL Europe perdi¨® 600 millones de d¨®lares (681 millones de euros) el a?o pasado

Case dice compungido que, en lugar de acelerar la entrada de AOL en la era de la banda ancha, 'la fusi¨®n nos ha retrasado'

El reci¨¦n llegado Richard Parsons, presidente de AOL Time Warner, pens¨® que nadie pod¨ªa ordenar la casa mejor que Pittman, raz¨®n por la cual ha pedido a su alto ejecutivo que vuelva a Dulles, Virginia, en una nueva misi¨®n de rescate, sustituyendo a Barry Schuler. 'AOL [America Online] es nuestro mayor problema, as¨ª que estamos poniendo en ella todo nuestro empe?o', dice Parsons. Aunque Pittman, de 48 a?os, es conocido como un ¨¢gil gestor con asombrosa capacidad para crear grandes marcas, ¨¦sta es la mayor prueba a la que se ha enfrentado. Debe devolver el brillo a AOL y recuperar la confianza de sus colaboradores, sus socios empresariales y, lo m¨¢s importante, de Wall Street.

El hecho es que, dos a?os despu¨¦s de que se anunciase la fusi¨®n, los gestores de AOL Time Warner se ven obligados a demostrar que la decisi¨®n no fue un error. A pesar de su poderosa marca y de tener 34 millones de suscriptores en todo el mundo, la divisi¨®n de AOL ha visto c¨®mo se frenaba su tradicional crecimiento de suscriptores y ca¨ªan sus ingresos publicitarios, mientras sus operaciones internacionales sangraban dinero. La tan cacareada transformaci¨®n a la banda ancha -en la que los hogares disfrutar¨ªan de conexiones de alta velocidad a pel¨ªculas y m¨²sica siempre que lo deseen- ha tenido un comienzo incierto.

Los males de AOL han infectado a la totalidad de AOL Time Warner, cuyas acciones son las terceras m¨¢s populares en Estados Unidos. A finales de la semana pasada, esas acciones hab¨ªan ca¨ªdo a 20,10 d¨®lares, perdiendo casi dos tercios del valor de mercado de las empresas combinadas desde que se anunci¨® su fusi¨®n en enero de 2000. Varios analistas de Wall Street calculan que las divisiones de cable, ocio y edici¨®n de la empresa (que incluyen CNN, Warner Bros., Warner Music y Time Inc., la matriz de la revista del mismo nombre) valen unos 19 d¨®lares por acci¨®n. Eso deja a AOL cerca de cero. Cuando la pr¨®xima semana se presenten los resultados del primer trimestre, AOL Time Warner habr¨¢ experimentado una depreciaci¨®n de 54 millones de d¨®lares -la m¨¢s grande en la historia de Estados Unidos-, que reflejar¨¢ la p¨¦rdida de valor de la empresa combinada. Este baj¨®n ha hecho que resurjan las preguntas que plantearon algunos jefes de la divisi¨®n de Time Warner en los meses que siguieron a la fusi¨®n: ?por qu¨¦ se vendi¨® una empresa s¨®lida por el hiperinflado activo de AOL?

En parte, la divisi¨®n de AOL es v¨ªctima de las elevadas expectativas provocadas por los ¨¦xitos obtenidos en a?os recientes, y las exageraciones de algunos de sus ejecutivos. Despu¨¦s de que los ingresos de su servicio en l¨ªnea se doblasen en 1999 y casi volviesen a doblarse en 2000, los ejecutivos -con Pittman a la cabeza- declararon que AOL pod¨ªa empujar a AOL Time Warner a un crecimiento anual del flujo de caja del 33%.

Pero mientras los directivos de Nueva York anunciaban estos objetivos, los de la sede central de AOL en Dulles estaban abrumados. Incluso antes de que finalizase la fusi¨®n muchos de los altos ejecutivos de AOL se jubilaban gracias al dinero que hab¨ªan amasado antes de que estallase la burbuja de las puntocom. El fundador, Steve Case, se retir¨® del d¨ªa a d¨ªa para pasar m¨¢s tiempo en California con su hermano Dan, que est¨¢ luchando contra un c¨¢ncer cerebral.

Todo esto dej¨® a Barry Schuler, que nunca hab¨ªa dirigido nada mayor que la empresa de programas inform¨¢ticos de 100 trabajadores que vendi¨® a AOL, a cargo de una plantilla de 15.000 trabajadores y unos ingresos anuales de 9.000 millones de d¨®lares (unos 10.227 millones de euros). En lugar de establecer prioridades estrat¨¦gicas, Schuler y sus lugartenientes organizaban sesiones de intercambio de ideas sobre novedosos productos. Un ejecutivo se lamenta: '[en el antiguo AOL] nuestra gran ventaja era que no nos complic¨¢bamos la vida, ten¨ªamos las metas claras y todos actu¨¢bamos de com¨²n acuerdo'.

La primera medida de AOL Time Warner para restaurar una cierta disciplina fue nombrar, en oto?o pasado, al jefe financiero Michael Kelly, de la sede central de Nueva York, como jefe de explotaci¨®n de la divisi¨®n AOL. Kelly se encontr¨® con lo que un alto ejecutivo denomina un 'gran caj¨®n de arena; est¨¢n haciendo cosas absurdas y malgastando el dinero'. Steve Case dice compungido que, en lugar de acelerar la entrada de AOL en la era de la banda ancha, 'la fusi¨®n nos ha retrasado'.

Saturaci¨®n en suscripciones

Quien aporta ahora efectivo a AOL son sus 26 millones de suscriptores en Estados Unidos. Casi la mitad de los ingresos producidos por esas suscripciones son beneficio puro. Pero el mercado de las conexiones est¨¢ ya cerca de una saturaci¨®n del 60% y no se espera que alcance el 70% antes de 2005. La apuesta de crecimiento a largo plazo de la divisi¨®n AOL es atraer clientes de conexi¨®n normal a la tierra prometida de la banda ancha, donde pagar¨ªan m¨¢s por una serie de servicios bajo demanda. Pero proporcionar esos servicios es una propuesta de negocio mucho m¨¢s compleja de lo que nadie imagin¨®. Como da a entender la actual batalla por las descargas de m¨²sica y pel¨ªculas (piensen en Napster), el ¨¦xito en banda ancha exige que se resuelvan cuestiones sobre los derechos de reproducci¨®n y la codificaci¨®n digital. Tambi¨¦n exige que AOL pague a un proveedor de cable o de ADSL el acceso a los conductos que llegan a los hogares, al menos en el 80% de Estados Unidos, donde Time Warner Cable no controla los sistemas de cable.

Todo esto descubre una cruda realidad: hasta que AOL pueda ofrecer acceso f¨¢cil a contenido privilegiado no habr¨¢ suficientes clientes que paguen los 55 d¨®lares (63 euros) que cobra ahora por su servicio de banda ancha. Quienes lo hacen est¨¢n, en realidad, reduciendo los beneficios de AOL. Cada vez que un cliente de conexi¨®n tradicional cambia a la banda ancha, AOL pasa de un margen de beneficio de casi el 40% a un 10%, porque tiene que compartir los ingresos con sus socios.

Pero su prioridad inmediata es atraer m¨¢s publicidad. Si no fuese por los 130 millones de d¨®lares que las divisiones hermanas de AOL gastaron en promover sus marcas durante el cuarto trimestre, los ingresos por publicidad habr¨ªan descendido un 26% en lugar de caer s¨®lo un 7%. Mientras tanto, el intento de la divisi¨®n AOL de conseguir un r¨¢pido crecimiento en el extranjero ha sido lento y costoso. AOL Europe perdi¨® 600 millones de d¨®lares (681 millones de euros) el a?o pasado, a pesar de que el contrato obligaba a AOL a comprar el 50% de ese negocio en manos del gigante alem¨¢n de los medios Bertelsmann. El precio (7.000 millones de d¨®lares) se hab¨ªa establecido en plena burbuja y representa el doble de lo que valen los activos de Bertelsmann hoy.

En AOL Time Warner, la moral est¨¢ bajando al mismo ritmo que el precio de las acciones. La gente murmura sobre la venta de acciones de Pittman -vendi¨® 1,5 millones de acciones el a?o pasado por 70 millones de d¨®lares y ahora tiene s¨®lo unas 13.000- y se pregunta c¨®mo se las va a apa?ar para trabajar en dos sitios a tiempo completo. Steve Case conf¨ªa en su antiguo adjunto y en su sue?o. 'AOL sigue siendo la joya de la corona de AOL Time Warner', dice Case. 'Volver¨¢ a sorprender al mundo elevando la calidad e inspirando la imaginaci¨®n'.

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