'No habr¨¢ una convulsi¨®n energ¨¦tica como la de 2000'

Licenciado en F¨ªsica por la Universidad de Cambridge y master en Administraci¨®n de Empresas por la Universidad de Stanford, sir John Browne, nacido en 1948, es un veterano miembro de BP, empresa en la que comenz¨® a trabajar hace 36 a?os. Su carrera en la petrolera brit¨¢nica no ha podido ser m¨¢s brillante, desde 1995 ocupa el cargo de jefe ejecutivo del grupo BP Amoco PLC. Su paso por Espa?a, para participar en el seminario sobre energ¨ªa que se celebra en Pamplona bajo los auspicios de la Uni¨®n Europea, coincide con los momentos de incertidumbre que vive el sector petrol¨ªfero mundial, ante la amenaza de una escalada de los precios.

Pregunta. Todas las empresas petroleras calculan un precio del crudo para el a?o. ?Cual es el suyo?

'Nuestro negocio en Europa est¨¢ en el Reino Unido, Alemania, y Espa?a, donde somos ya uno de los mayores comercializadores de gas'

'Con Amoco y Arco adquirimos dos empresas que hac¨ªan grandes contribuciones de dinero a los partidos pol¨ªticos'

'Un barril de crudo a 20 o 25 d¨®lares es bueno para los productores y para los consumidores. Un mayor precio reduce el consumo'

Respuesta. Pensamos que el precio durante los dos primeros trimestres del a?o rondar¨¢ los 20 o 25 d¨®lares. Pero tendremos que esperar, porque prever el precio del petr¨®leo es muy arriesgado. No es s¨®lo econom¨ªa, es pol¨ªtica y econom¨ªa.

P. ?Espera usted una convulsi¨®n energ¨¦tica similar a la del a?o 2000?

R. No lo espero. En primer lugar hay una comprensi¨®n mucho m¨¢s profunda del mercado energ¨¦tico que la que exist¨ªa 20 o 30 a?os atr¨¢s. Todo el mundo entiende d¨®nde se produce el petr¨®leo y quien tiene las reservas. Adem¨¢s, en los niveles actuales de producci¨®n, la demanda mundial se est¨¢ reduciendo. Tambi¨¦n hay un cierto entendimiento entre el consumidor y el productor; no es un acuerdo, es un entendimiento. Ahora todo el mundo entiende que la OPEP tiene que ganar dinero, para evitar la inestabilidad pol¨ªtica. Los pa¨ªses occidentales tambi¨¦n son conscientes de que sus econom¨ªas pueden tolerar un cierto aumento de los precios, porque por cada unidad de PIB se utiliza menos crudo. Creo que en el margen de 20 a 25 d¨®lares por barril la gente est¨¢ bien en ambos lados. Si los precios suben m¨¢s, la gente empezar¨¢ a consumir menos...

P.Dice que consumimos menos petr¨®leo.

R. Por unidad de PIB.

P. ?Vamos a sustituir ese petr¨®leo que ahorramos por gas natural, por ejemplo?

R. No, a nivel mundial seguiremos aumentando el consumo de petr¨®leo, pero tambi¨¦n el de gas natural. La tasa de aumento del consumo de gas natural es aproximadamente el doble que la del petr¨®leo, pero ambos son importantes para el equilibrio energ¨¦tico. Y la tasa de carb¨®n se est¨¢ reduciendo. La mezcla de energ¨ªa del mundo est¨¢ cambiando. BP publica cada a?o una especie de manual sobre la energ¨ªa mundial; la primera edici¨®n, hace 54 a?os, ten¨ªa en la portada un cami¨®n de carb¨®n y hace dos a?os pusimos gas natural licuado en portada.

P. ?Que proyectos tiene la empresa para el gas natural? ?C¨®mo van a responder al aumento de competencia?

R. En el ¨¢mbito mundial, somos un jugador muy importante en gas natural. El 40% de nuestra producci¨®n es gas. En Estados Unidos somos el primer productor y uno de los grandes comercializadores. De modo que continuaremos ampliando nuestra producci¨®n. Me parece que nuestro negocio en Europa es como una mesa con tres patas: el Reino Unido, Alemania y Espa?a. Tanto en el caso del Reino Unido como Alemania tenemos una posici¨®n fuerte de negocio.

P. ?Y en Espa?a?

R. En Espa?a estamos empezando ahora. Somos uno de los primeros comercializadores de gas. Espa?a es un mercado importante porque est¨¢ en la encrucijada de muchas influencias, porque su econom¨ªa est¨¢ creciendo a un ritmo muy fuerte y porque va a necesitar una gran cantidad de electricidad. Conforme crezca el PIB, aumentar¨¢ la complejidad de la energ¨ªa que el pa¨ªs necesita y queremos ser parte de ello. Tenemos la capacidad y tenemos los activos. Tambi¨¦n estamos trabajando en Egipto, para conseguir una posici¨®n importante en gas natural licuado; gas que vendr¨¢ a Espa?a y luego ir¨¢ a Francia.

P. ?Que piensa del mercado energ¨¦tico espa?ol? ?Es m¨¢s f¨¢cil acceder que otros pa¨ªs?

R. Es el segundo pa¨ªs m¨¢s liberalizado despu¨¦s del Reino Unido. Espa?a est¨¢ avanzando muy r¨¢pidamente para abrir el mercado. Cuanto m¨¢s liberalizado se vuelve, m¨¢s f¨¢cil resulta para nosotros trabajar. Por eso queremos asegurarnos de que el mercado est¨¦ abierto y totalmente liberalizado.

P. ?Necesita BP aumentar su tama?o, fusionarse con otras empresas mundiales o europeas?

R. Ya hemos hecho muchas adquisiciones: Amoco, por ejemplo, o Arco o Castrol. Nuestra estrategia tiene tres l¨ªneas de actuaci¨®n. La primera es realizar econom¨ªas de escala. As¨ª, por ejemplo, hemos reducido el coste de estructura en 6.000 millones de d¨®lares en los ¨²ltimos cinco a?os. La segunda es ampliar nuestro alcance -nosotros lo llamamos as¨ª- a todo el mundo; y la tercera es el crecimiento mediante la selecci¨®n de los activos correctos. La forma en la que nos planteamos el negocio es ¨¦sta: no tiene sentido crecer a menos que la calidad del crecimiento sea alta. En otras palabras, el rendimiento del capital empleado tiene que aumentar en la misma proporci¨®n que la escala de la empresa. Ser grande por ser grande no sirve de nada. Si el rendimiento del capital no es bueno, los accionistas no reciben lo que merecen. Para garantizar un rendimiento alto, invertimos nuestros recursos, vendemos los activos que no se ajustan a nuestra estrategia o que son d¨¦biles y despu¨¦s compramos los activos que nos convienen. En lo que respecta a grandes adquisiciones, no estoy seguro de que las necesitemos. No quedan m¨¢s Amocos, se acab¨®.

P. Pero s¨ª hay m¨¢s Amocos en Europa como Repsol o la italiana ENI.

R. Si he mencionado Amoco es porque era una empresa muy grande, casi del tama?o de BP, y cambi¨® dr¨¢sticamente nuestro equilibrio interno entre petr¨®leo y gas. La estrategia oculta era que ten¨ªamos un 15% de gas en nuestra cartera de producci¨®n y no era suficiente, porque el mundo consume en la actualidad aproximadamente el 60% en petr¨®leo y el 40% en gas. Para BP ha pasado el momento de grandes adquisiciones.

P. As¨ª que, a grandes rasgos, la clasificaci¨®n de las grandes empresas petroleras seguir¨¢ siendo la misma.

R. Depende de la rentabilidad. La mejor forma de crcer es hacerlo por uno mismo, no la de comprar para crecer. En aguas arriba [upstream, se refiere al negocio de exploraci¨®n y extracci¨®n de crudo], nuestra producci¨®n est¨¢ creciendo m¨¢s deprisa que las otras dos grandes, Shell y Exxon. Nuestro downstream [aguas abajo, el negocio de comercializaci¨®n y distribuci¨®n] tambi¨¦n crecer¨¢. En upstream tenemos una posici¨®n muy fuerte en Norteam¨¦rica, el Mar del Norte y en el Golfo de M¨¦xico...

P. ?C¨®mo ve a BP como empresa dentro de 20 a?os, por ejemplo? ?Su negocio principal ser¨¢ el petr¨®leo, el gas natural...?

R. S¨ª, y las petroqu¨ªmicas y el negocio solar.

P. ?Paneles solares?

R. El negocio de los paneles solares crecer¨¢. Estamos instalando unas enormes plantas aqu¨ª en Espa?a, las de Lucent. Creo que BP fabricar¨¢ un tipo de gasolinas que, por lo general, impliquen una emisi¨®n m¨¢s baja de contaminantes, incluso gasolinas puras que permitir¨¢n conducir m¨¢s kil¨®metros por litro. Ejercemos nuestro negocio de una forma que es m¨¢s benigna para el medio ambiente que antes. Creemos que podemos producir productos energ¨¦ticos para que la gente pueda llevar el estilo de vida que le guste sin afectar al medio ambiente. Espero que BP sea una empresa en la que quiera trabajar la mejor gente del mundo. Eso es lo m¨¢s importante. ?ste es un sector muy competitivo y necesitamos la mejor gente para competir, para tener buenas ideas.