El gigante azul saca la podadera
IBM recorta su plantilla por la ca¨ªda de ventas y beneficios y el deterioro de sus expectativas
Palmisano tiene perspectiva hist¨®rica. Ha hecho toda su carrera en la casa, donde entr¨® en 1973 como becario, y nada puede compararse a la situaci¨®n en que hace nueve a?os lleg¨® al tim¨®n Louis Gerstner, el hombre de quien ¨¦l acaba de tomar el relevo. Entonces IBM atravesaba la peor crisis de su historia, estaba en v¨ªsperas de presentar p¨¦rdidas sin precedentes y a punto de ser desmembrada. Hoy se mantiene como modelo, hasta el extremo de que la fusi¨®n de HP y Compaq fue presentada como un intento de hacer a la firma de California m¨¢s al estilo de lo que es la de Nueva York.
Ni los responsables de la compa?¨ªa ni sus portavoces quieren comentar sobre las informaciones de que entre 8.500 y 9.500 trabajadores de IBM van a perder sus puestos antes del verano, empezando en cuesti¨®n de d¨ªas. Es un recorte de entre el 2,5% y el 3% de una plantilla de 318.000 trabajadores en todo el mundo, que algunos analistas califican de conservador por estimar que una poda del 5% tampoco perjudicar¨ªa a Big Blue.
A pesar de los malos resultados, el grupo ha capeado el temporal de la reducci¨®n en el gasto en alta tecnolog¨ªa mejor que sus competidores
Palmisano cree que el futuro de IBM pasa por la 'inform¨¢tica de grifo', la venta de soluciones tecnol¨®gicas al cliente a trav¨¦s de Internet
Retraso en las compras
El negocio de la tecnolog¨ªa de la informaci¨®n anda deprimido porque las empresas siguen resisti¨¦ndose a invertir al final del t¨²nel de la suave recesi¨®n que empez¨® el a?o pasado. Puede que la recesi¨®n haya concluido, pero la recuperaci¨®n no ser¨¢ fogosa y ese tipo de inversi¨®n no se realiza hasta que la actividad econ¨®mica ya se ha recuperado plenamente. En el primer trimestre del a?o, los beneficios netos de IBM cayeron un 32%, y la facturaci¨®n, un 12%, el peor resultado en casi una d¨¦cada. Como en el trimestre anterior, el negocio report¨® 1.000 millones de d¨®lares menos de lo presupuestado.
Para el conjunto del a?o, los analistas calculan ventas en torno a los 83.000 millones de d¨®lares, frente a los 85.900 del a?o pasado. 'En todo el mundo, los clientes han decidido posponer la adquisici¨®n de tecnolog¨ªa, y eso nos ha perjudicado en todos los sectores', coment¨® Palmisano al presentar en p¨²blico unos resultados que calific¨® de decepcionantes. 'Nadie puede predecir el momento de la recuperaci¨®n'.
En una posterior comunicaci¨®n interna exclusiva para los empleados, fue m¨¢s all¨¢: 'Est¨¢ claro que el sector no se va a recuperar este a?o', dijo antes de se?alarles que 'tampoco va a crecer un 10%-11% el a?o pr¨®ximo'. La compa?¨ªa hab¨ªa planificado su estrategia y dimensionado su plantilla, 'asumiendo que ¨ªbamos a tener un robusto crecimiento que no termina de llegar'. En consecuencia, habr¨ªa que recortar operaciones. Y con ellas, personal.
Algunos responsables hacen notar que la plantilla de IBM est¨¢ en constante flujo y reflujo, siempre ajust¨¢ndose a las necesidades de negocio. El a?o pasado, cuando ya otras empresas de alta tecnolog¨ªa estaban recortando, IBM segu¨ªa contratando trabajadores, hasta llegar a 318.000, por encima de los 302.000 de diciembre de 1992, a los que Gerstner dej¨® dr¨¢sticamente en 220.000 dos a?os m¨¢s tarde, en pleno proceso de salvaci¨®n del entonces debilitado gigante.
A pesar de los malos resultados de ahora, IBM ha capeado el temporal de la reducci¨®n en el gasto en alta tecnolog¨ªa mejor que rivales como HP, Oracle o Sun Microsystems, gracias a su divisi¨®n de Servicios Globales, a la que est¨¢ adscrita la mitad de la n¨®mina y factura 35.000 millones de d¨®lares, m¨¢s del 40% del total. De ah¨ª creen los analistas que saldr¨¢ una parte del recorte, con posibles complementos de la secci¨®n de grandes ordenadores para negocios y las divisiones de venta y distribuci¨®n, dado que hay menos que vender y distribuir.
Servicios Globales fue convertido en la base y el motor de IBM por Palmisano, siguiendo instrucciones de Gerstner, que los concibi¨® como un instrumento para mirar la tecnolog¨ªa con los ojos del cliente. Servicios Globales integra org¨¢nicamente todo el sistema tecnol¨®gico y sus 150.000 empleados lo mismo dise?an los sistemas inform¨¢ticos de una empresa que controlan las operaciones de una telef¨®nica.
Palmisano exige resultados desde el primer momento y en IBM se recuerda c¨®mo cuando el 1 de marzo asumi¨® el m¨¢ximo poder ejecutivo una de sus primeras medidas fue convertir en semanales las reuniones sobre previsiones de venta, que se hac¨ªan cada mes. El jefe exige compromisos y resultados. Hubo un a?o en que mantuvo reuniones diarias a las siete de la ma?ana y las nueve de la noche, del 26 al 30 de diciembre, con los responsables de la divisi¨®n que entonces dirig¨ªa hasta conseguir que se completara el programa de ventas previsto para el trimestre.
Hombre de iniciativas rompedoras (promotor de una inversi¨®n de mil millones de d¨®lares en Linux, el software gratuito concebido como una alternativa a Microsoft; abandono de la fabricaci¨®n de ordenadores dom¨¦sticos), Palmisano est¨¢ preparando a Servicios Globales para lo que considera la futura fase del desarrollo inform¨¢tico, lo que en la jerga del sector se llama 'inform¨¢tica de grifo': transferencia por Internet de tecnolog¨ªa que encuentre y solucione autom¨¢ticamente los problemas que pueda tener el cliente en sus redes.
La fusi¨®n de HP y Compaq -presentada por Carly Fiorina, la consejera de la nueva compa?¨ªa, como el mejor m¨¦todo de competir con IBM- preocupa lo justo a Palmisano, que esta semana ha visto c¨®mo aumentaba su ventaja con respecto a los rivales en el campo de ordenadores para servidores, el n¨²cleo de las redes de otros ordenadores, con variaciones de tama?o que van de lo gigantesco a lo peque?o. La facturaci¨®n cay¨® un 8,9% en el primer trimestre, confirmando la contenci¨®n de la inversi¨®n, pero IBM sigue de l¨ªder, con el 29,3% de la facturaci¨®n y un incremento de 1,3 puntos en la cuota. Le sigue Sun Microsystems, con el 23,6% y un 2,2%. La combinaci¨®n de Compaq (12,6% y ca¨ªda del 1,3%) y HP (9,6% tras subir el 0,8%) queda todav¨ªa en el n¨²mero tres, con el 22,2%. IBM tiene desaf¨ªos en otras l¨ªneas del negocio, pero ninguna dificultad es tan grande como las que deben superar HP y Compaq para llevar a buen puerto su fusi¨®n. 'Vamos a asumir que el sector no tiene una gran recuperaci¨®n en el 2002. Si seguimos aumentando la cuota de participaci¨®n, es l¨®gico pensar que cuando se recupere la inversi¨®n nos va a seguir yendo bien', dice Palmisano.
La crisis no alcanza al optimismo
El previsto recorte de plantilla en IBM sigue al de los mil trabajadores licenciados en noviembre en la divisi¨®n de semiconductores, afectada por la m¨¢s abrupta ca¨ªda del negocio en una d¨¦cada, y no tiene en cuenta a los 17.000 adscritos a la divisi¨®n de almacenamiento de datos en disco magn¨¦tico, que van a ser traspasados a una operaci¨®n independiente controlada al 70% por Hitachi. El distanciamiento de esta vertiente del negocio, que fue capital en el dominio de IBM en grandes ordenadores, revela la intenci¨®n de la compa?¨ªa de jugar fuerte en la investigaci¨®n de la electr¨®nica a escala molecular, con la que conf¨ªa desplazar a la tecnolog¨ªa de almacenamiento en disco. Es una apuesta a muy largo plazo en t¨¦rminos inform¨¢ticos, pero Sam Palmisano tiene otros desaf¨ªos a corto. Al presentar los resultados del primer trimestre, qued¨® en evidencia una ca¨ªda del 3% en la facturaci¨®n de Servicios Globales con respecto al mismo periodo de 2001 y del 25% en hardware. En software tambi¨¦n hubo descenso, aunque m¨ªnimo. Datos positivos present¨®, en cambio, el negocio de middleware, como se llama al software de comercio electr¨®nico, donde WebSphere, el principal producto de IBM en esta actividad, creci¨® un 53%. Los analistas se?alan que Palmisano debe sacar el m¨¢ximo partido al software y a los servicios, secciones con alto potencial de crecimiento, y aprovechar m¨¢s las posibilidades comerciales de la red, por la que IBM s¨®lo hace la cuarta parte del negocio. El n¨²mero uno de Big Blue dice que es consciente de los retos y se pone como objetivo ganar en productividad y eficacia. Cree que a medio plazo la compa?¨ªa volver¨¢ a crecer como en el pasado reciente, a una tasa de entre 2,5 y tres veces el PIB.
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