'Queremos ser una compa?¨ªa m¨¢s simple'

Licenciado en Ciencias Empresariales y Econ¨®micas, ha desempe?ado toda su carrera profesional en la compa?¨ªa a¨¦rea brit¨¢nica a la que se incorpor¨® en 1983, salvo un peque?o par¨¦ntesis en que ocupo los cargos de director de ventas de Iberia y director general de United Airlines en Espa?a. Tiene 42 a?os y estaba destinado en Miami, desde donde dirig¨ªa las actividades de Bristish Airways en Am¨¦rica Latina. Ha vivido de cerca las repercusiones del 11-S y regresa como responsable de una gran ¨¢rea en la que British tiene puestas muchas esperanzas. Adem¨¢s, tratar¨¢ de consolidar las relaciones que mantienen con Iberia, que no han sido precisamente un camino de rosas hasta ahora. El momento tampoco es el m¨¢s id¨®neo justo cuando hacen p¨²blica la mayor crisis de la compa?¨ªa desde su privatizaci¨®n en 1987: 320 millones de euros de p¨¦rdidas en el ¨²ltimo ejercicio y una reducci¨®n de la plantilla de 13.000 empleados.

'La guerra de precios es algo innato a este negocio, que se instaur¨® hace muchos a?os para incentivar a la gente a que viaje'

'Con la nueva pol¨ªtica de precios conseguimos en muchas ocasiones precios m¨¢s baratos que las compa?¨ªas de bajo coste'

'El fracaso de la alianza entre British Airways y American Airlines va a suponer la potenciaci¨®n de los acuerdos bilaterales en One World'

Pregunta. La situaci¨®n por la que atraviesan actualmente, ?hasta d¨®nde es consecuencia del 11-S y hasta d¨®nde de la gesti¨®n de la compa?¨ªa en los ¨²ltimos a?os?

Respuesta. Un mes antes del 11-S, British Airways inici¨® ya una reestructuraci¨®n importante y un ligero cambio de rumbo dentro de la estrategia anunciada dos a?os antes por la que ¨ªbamos a potenciar el mercado de negocios, introducir aviones m¨¢s peque?os y cuatro clases con las que segment¨¢bamos mejor los mercados. Se reduc¨ªan algunas frecuencias y destinos y se aumentaban los trayectos donde pod¨ªamos obtener m¨¢s dinero.

Por otro lado, las limitaciones del aeropuerto de Heathrow nos llevaron a tratar de desarrollar Gatwick como un segundo hub, pero no ha sido posible y eso s¨®lo ha supuesto una reducci¨®n de 5.300 empleos. Hay que a?adir la coyuntura econ¨®mica, con un gran n¨²mero de empresas que hab¨ªan empezado ya a recortar sus costes de viaje y, lo que es peor, parece que van a mantener esa pol¨ªtica de ahorro indefinidamente... Y, finalmente, el impacto de las compa?¨ªas a¨¦reas de bajo coste que se han desarrollado en el Reino Unido mucho m¨¢s que en cualquier otro lugar porque, adem¨¢s de su caracter isle?o, tiene tambi¨¦n el entorno a¨¦reo m¨¢s competitivo y m¨¢s din¨¢mico y abierto de Europa.

Cuando est¨¢bamos con esos cambios significativos llega septiembre, y es como estar al lado del precipicio, con una ca¨ªda del negocio de m¨¢s del 25% durante dos meses... No hay negocio en este mundo capaz de resistir un envite de ese tipo por muchos esfuerzos que se hagan y muchas ideas que trates de aplicar para evitar el impacto.

P. Poco tiempo antes se hab¨ªa anunciado el fracaso de su alianza con American Airlines, por las medidas antimonopolio. ?Qu¨¦ va a ocurrir ahora con One World?

R. Tras el fracaso del acuerdo bilateral entre British y American, se reunieron los miembros de la alianza One World para plantearse su futuro y la decisi¨®n tomada de sacar todo el provecho que se pueda de lo que se tiene creo que fue la m¨¢s acertada y, adem¨¢s, deja libre el camino para fortalecer las alianzas bilaterales que siempre se pon¨ªan en segundo t¨¦rmino. No quer¨ªamos entorpecer el proceso; al fin y al cabo, las alianzas son el hermano pobre de las fusiones. Tras la reuni¨®n de Chile nadie est¨¢ atado por ninguna cadena, y si considera en cualquier momento que comercialmente es mucho m¨¢s interesante para su empresa marcharse, lo har¨¢.

P. ?Qu¨¦ ventajas esperan de la reestructuraci¨®n que est¨¢n llevando a cabo?

R. Cuando se buscan ahorros es necesario aplicar cambios para evitar que la gente se apoltrone. Uno de nuestros principales objetivos es simplificar los procesos, y para ello hay que reducir el n¨²mero de participantes en los mismos. Es m¨¢s f¨¢cil poner de acuerdo a cuatro que a ocho. Nos planteamos una reducci¨®n del 23% de la fuerza del trabajo. El 20% de los que est¨¢n de cara al cliente y el 33% del back office o support, los que no ve el cliente, donde est¨¢ todo el management, por ejemplo. El lema y el objetivo n¨²mero uno es 'ser una compa?¨ªa m¨¢s simple'.

P. ?Qu¨¦ supone eso dentro de su ¨¢rea de responsabilidades?

R. Espa?a y Portugal son la aportaci¨®n m¨¢s importante a los tr¨¢ficos de Latinoam¨¦rica dentro de British Airways. Voy a tener m¨¢s poder de decisi¨®n para cargar las tintas en las zonas que m¨¢s nos interese y hacer los esfuerzos m¨¢s convenientes en cada mercado.

P. ?Con guerra de precios incluida?

R. Eso de la guerra de precios es algo innato a este negocio. Estamos en un proceso continuo de intentar incentivar a la gente para que viaje. Se instaur¨® hace muchos a?os ante la incapacidad de almacenaje, sin poder tener los aviones parados ni reducir su tama?o. Se va recuperando la actividad, pero en el ¨²ltimo mes est¨¢ todav¨ªa un 12% por debajo del a?o anterior. Ahora mismo, seguro que hay aut¨¦nticas gangas para comprar aviones.

P. ?Qu¨¦ van a hacer para competir con las l¨ªneas de bajo coste?

R. El tema de los costes es tan cr¨ªtico para British que, de hecho, intentamos aprender de cualquier compa?¨ªa que lo haga bien en este sentido. Hemos dedicado mucho dinero y tiempo a analizar c¨®mo lo hacemos nosotros y c¨®mo lo hace la competencia. En el Reino Unido hemos sido mucho m¨¢s agresivos para cambiar no s¨®lo el sistema de remuneraci¨®n a las agencias, sino en general para conseguir una mayor transparencia con el cliente. Incluso, hemos tenido que relajar ciertos principios sacrosantos de la aviaci¨®n, como ofertas, distancias m¨ªnimas rentables, combinaciones de tarifas... Hemos descubierto que en la mayor¨ªa de las ocasiones la gente puede viajar con compa?¨ªas como la nuestra a menor coste que el de los supuestos low cost.

P. ?D¨®nde est¨¢ su ventaja entonces?

R. Lo que pasa es que ellos realmente hacen un buen trabajo de marketing. Enganchan con un buen precio inicial y luego te llevan a un proceso en el que si usted elige la hora yo pongo el precio, y si nos da libertad es m¨¢s barato... Depende de quien elige el otro pone las condiciones. Hemos hecho una prueba en el mercado dom¨¦stico cambiando las condiciones y simplific¨¢ndolas dr¨¢sticamente. El precio aparece en Internet con muchas m¨¢s posibilidades y opciones de manera que se adapten a sus necesidades con un abanico de precios mucho mayor. Y hemos visto que en muchas ocasiones con nuestra pol¨ªtica actual nuestra oferta es m¨¢s barata que la de los low cost.

P. ?Qu¨¦ sentido ten¨ªa entonces la creaci¨®n de Go?

R. La visi¨®n de entonces es que ante la realidad que supon¨ªan las compa?¨ªas de bajo coste, British Airways no pod¨ªa crear una dentro de su seno, porque tenemos estructuras de m¨¢s de 75 u 80 a?os. Con derechos hist¨®ricos que son muy dif¨ªciles de cambiar... Y se tuvo que vender porque era imposible hacerla funcionar dentro del entorno de British, pero por s¨ª misma est¨¢ demostrando todo lo contrario.

P. ?Qui¨¦n se va a imponer finalmente?

R. Somos negocios diferentes, aunque en una parte nos solapamos y vamos a pelear por ella. Las compa?¨ªas de bajo coste nacieron con fines vacacionales, etc¨¦tera, pero cambiaron completamente su estrategia y ahora se anuncian m¨¢s que el resto en diarios como Financial Times o The Wall Street Journal, atacando directamente al mercado del hombre de negocios, con un esfuerzo publicitario superior a las compa?¨ªas tradicionales. Pero somos dos negocios diferentes: el nuestro es un servicio de red, completo e integral; el suyo es punto a punto, pero, realmente, todo el crecimiento se lo est¨¢n llevando ellos.