Otra el¨¦ctrica con demasiadas chispas

El presidente Chuck Watson toc¨® el cielo cuando en el pasado mes de noviembre estuvo a punto de hacerse con el control de la desarbolada Enron, el modelo de empresa que su Dynegy llevaba a?os imitando. Se retir¨® a tiempo de la operaci¨®n, ante los s¨®lidos indicios de que Enron ocultaba muchos m¨¢s sapos de los evidentes. Pero fue el principio de su fin.

La empresa ha realizado operaciones de 'ida y vuelta' en las que, sin que la electricidad cambie de manos, se crea la idea de un caudaloso negocio

Watson quiso comprar Enron por 9.000 millones de d¨®lares; ahora ha tenido que tirar la toalla, aunque con una idemnizaci¨®n millonaria

Aqu¨¦l fue un momento cumbre para Chuck Watson y para Dynegy. Pero result¨® ser el principio del fin. Al poco, surgieron dudas sobre su capacidad gestora y sobre los resultados que presentaba Dynegy, sospechas que no hicieron m¨¢s que crecer con el paso del tiempo hasta movilizar a la SEC (comisi¨®n del mercado de valores) y a la fiscal¨ªa de Houston. A los seis meses de aquel momento de gloria, Watson ha sido defenestrado (aunque se haya embolsado una indemnizaci¨®n de entre 33 y 40 millones de d¨®lares) y Dynegy prepara con urgencia medidas para recuperar la credibilidad perdida, con su cotizaci¨®n en m¨ªnimos y su cr¨¦dito por tierra.

Watson cre¨® lo que acab¨® por llamarse Dynegy en 1985, con la vista puesta en la venidera liberalizaci¨®n del mercado de la energ¨ªa en Estados Unidos. La compa?¨ªa fue creciendo hasta llegar 10 a?os despu¨¦s a la Bolsa de Nueva York, tras haber empezado a comerciar con electricidad y antes de ampliar negocio con el gas natural. A ello sigui¨® la decisi¨®n de adquirir plantas generadoras de energ¨ªa, activos reales que cuando el pasado mes de diciembre cay¨® Enron (tras retirar Watson su oferta de 9.000 millones de d¨®lares m¨¢s la asunci¨®n de un endeudamiento de otros 13.000) le permitieron presumir de la solidez de su casa. Enron era l¨ªder y modelo, pero con la diferencia a favor de Dynegy de que estaba en situaci¨®n de generar su propia electricidad, frente a la estrategia del gran rival de esencialmente comerciar con ella: comprarla a las generadoras y venderla a las distribuidoras.

La intermediaci¨®n de Enron en otros sectores, como la banda ancha, tambi¨¦n fue imitada por Dynegy. Y lo mismo ocurri¨® con la malhadada ingenier¨ªa financiera, fruto, seg¨²n los analistas, de la furiosa competencia entre unos y otros por ofrecer resultados cada vez m¨¢s atractivos en una ¨¦poca de imparable boom financiero. El pasado mes de abril, The Wall Street Journal revel¨® la existencia en Dynegy de operaciones contables paralelas destinadas a incrementar los beneficios con el registro en el momento de ventas de gas natural a largo plazo, operaciones que se beneficiaban de exenciones fiscales al tiempo que produc¨ªan aparente cash-flow. La SEC moviliz¨® a sus inspectores y el subsiguiente retoque de las cuentas redujo en un 12% los resultados de 2001.

Aquellas revelaciones y la intervenci¨®n de la SEC dieron un gran golpe a la cotizaci¨®n de Dynegy, para desesperaci¨®n de unos accionistas a los que en la junta general de hace unos d¨ªas Watson trat¨® de vender la idea de que todo era consecuencia de la desconfianza suscitada en los mercados por el caso Enron. El aut¨¦ntico valor de Dynegy, les dijo, era muy superior a lo que su pobre cotizaci¨®n indicaba, apenas el 10% de los 52 d¨®lares a que cotizaba hace un a?o.

Luego se ha sabido que Dynegy realiz¨® tambi¨¦n operaciones comerciales llamadas de ida y vuelta, en las que sin que la materia prima cambie de manos se crea la impresi¨®n de un caudaloso negocio. El juego consiste en la puesta de acuerdo entre dos empresas. La primera vende a la segunda una determinada cantidad de energ¨ªa y ¨¦sta se la revende a la primera por el mismo precio. Ambas registran la transacci¨®n, que hincha la facturaci¨®n y crea un efecto de viento en popa.

Dynegy ha realizado tales intercambios de ida y vuelta con CMS, otra compa?¨ªa del sector, cuyo presidente, William McCormick, dimiti¨® la pasada semana tras admitir que transacciones de ese tipo con otros socios le permitieron hinchar la facturaci¨®n propia en m¨¢s de 4.400 millones de d¨®lares. La SEC y el organismo federal que tutela la energ¨ªa est¨¢n investigando estas operaciones de CMS. Watson ha dicho que, en sus intercambios con CMS, ¨¦l s¨®lo estaba probando c¨®mo funcionaba el sistema, sin aviesas intenciones. La fiscal¨ªa de Houston no est¨¢ para juegos ni experimentos y ha decidido intervenir en el caso. Lo mismo que el Consejo de Administraci¨®n de Dynegy, que ha despedido al fundador y consejero delegado en una operaci¨®n en la que ambas partes se han cruzado reconocimientos en tonos versallescos.

Como gotas de agua

'Si nos fijamos en los dem¨¢s miembros del sector, vemos que todos somos parecidos. Todos estamos pasando por lo mismo', dice Steve Bergstrom, presidente y responsable financiero de Dynegy, que se mantiene en el cargo con el visto bueno de los analistas. A pesar de su estrecha colaboraci¨®n con Watson, los expertos consideran la continuidad de Bergstrom como se?al de que van en serio los planes de reforma en Dynegy. Las funciones del defenestrado Watson ser¨¢n asumidas por Glenn Tilton, en la presidencia interina del consejo de administraci¨®n, y por Daniel Dienstbier, como consejero delegado en funciones. Dienstbier administraba hasta ahora Northern Natural Gas, el gasoducto que Watson consigui¨® para Dynegy a cambio de 1.500 millones de d¨®lares adelantados a Enron en la frustrada operaci¨®n de noviembre.

'Esto no es un esc¨¢ndalo', dice Bergstrom. 'Estos dos me van a ayudar a hacer lo que me gusta, que esto funcione'. Tilton es vicepresidente de ChevronTexaco, primer accionista de Dynegy, con el 26,5% y opci¨®n hasta el 36% de la firma de Houston. El gigante petrolero estaba crecientemente inc¨®modo con la estrategia y los resultados que ofrec¨ªa Watson. El cr¨¦dito de Dynegy hab¨ªa ca¨ªdo en picado (al l¨ªmite de la categor¨ªa de basura, con el consiguiente efecto sobre el coste de su deuda) y las agencias de calificaci¨®n han recibido satisfacci¨®n con la decidida intervenci¨®n de ChevronTexaco.

Para llegar a ese futuro, Dynegy va a tener que soltar lastre, centrar el negocio y regirlo de modo m¨¢s realista en la contabilidad y en la estrategia empresarial. La intermediaci¨®n en el comercio de la energ¨ªa, patrocinada por Enron y que se lleg¨® a considerar como el ¨²nico camino hacia el futuro, ha resultado desastrosa para los consumidores, como se puso de manifiesto con la crisis de 2000 en California, y para los accionistas. La nueva direcci¨®n de Dynegy se ha dado una margen de 10 d¨ªas para definir y enderezar el rumbo de la sociedad con el prop¨®sito inmediato de restaurar la confianza de los inversores y de las agencias de calificaci¨®n.