Tavex desaf¨ªa al mercado asi¨¢tico
El plan estrat¨¦gico 2003-2006 tiene como objetivo aumentar un 10% su resultado anual
Tavex Algodonera sigue empe?ada en demostrar que el sector textil funciona. Est¨¢ ultimando su plan estrat¨¦gico para los pr¨®ximos tres a?os con un ambicioso proyecto de crecimiento en Espa?a y el extranjero que tiene como objetivo aumentar un 10% el resultado neto anual. Todav¨ªa no est¨¢ cuantificada la inversi¨®n, pero seguir¨¢ en la misma l¨ªnea del periodo anterior, 1998-2001, en que invirti¨® 85,33 millones de euros.
El plan estrat¨¦gico 2003-2006 de Tavex est¨¢ directamente ligado a su nueva filosof¨ªa de dar un producto de valor a?adido con un servicio just in time. La idea es entrar a fondo en el mercado mexicano, donde actualmente hay una oficina comercial, y asaltar nuevas ¨¢reas de negocio tanto en el sector del hogar como en el de los tejidos t¨¦cnicos.
Los nuevos planes no son m¨¢s que la consolidaci¨®n de una transformaci¨®n llevada a cabo en la ¨²ltima mitad de los a?os noventa. Tavex, primer productor textil europeo en un sector muy atomizado, necesitaba buscar una f¨®rmula para hacer frente al desaf¨ªo asi¨¢tico que permit¨ªa grandes producciones a precios muy baratos. Primero fue la implantaci¨®n en Marruecos, luego la diversificaci¨®n con la creaci¨®n de la divisi¨®n de hogar, y por ¨²ltimo la adaptaci¨®n de sus tejidos para ropa casual a las ¨²ltimas tendencias de la moda, a las necesidades de los principales dise?adores. Se trataba de crear un producto de valor a?adido m¨¢s dif¨ªcil de imitar.
Pero como se?ala Enrique Garr¨¢n, presidente del grupo espa?ol, que cuenta con plantas en Bergara (Guip¨²zcoa), Valencia, Marruecos y Catalu?a, todos pueden 'aprender a copiar' y hay que dar un paso m¨¢s. As¨ª, la idea de Tavex es dar unido a un buen producto un servicio de calidad, algo que, seg¨²n Garr¨¢n, s¨®lo se puede dar desde la cercan¨ªa, el just in time. El primer paso ha sido la puesta en marcha de un almac¨¦n robotizado, en el que se ha invertido seis millones de euros.
Se trata de abastecer al cliente, que demanda partidas m¨¢s peque?as, en el momento. En el almac¨¦n se guarda el producto semielaborado en grandes rollos y se termina su producci¨®n en funci¨®n del pedido. Pero toda esta filosof¨ªa de servicio tiene un solo objetivo la cuenta de resultados, que aument¨® el resultado neto un 10% al a?o. L¨®gicamente tambi¨¦n aumentar¨¢ la cifra de ventas, pero es un aspecto que no preocupa a Garr¨¢n ya que al ser una industria transformadora, sus precios est¨¢n directamente ligados a los de las materias primas. Si ¨¦stas suben el precio sube y a la inversa.
Los planes de Tavex para los tejidos de vestir pasan por mejorar los acabados, hacerlos m¨¢s sofisticados, pero en no aumentar la capacidad en Europa. Trabajar en el servicio ligado a las grandes marcas de moda.
La divisi¨®n de hogar, el grupo Sanpere del que tiene un 66,6% del capital, quiere dar un salto y aplicar los criterios de la ropa de vestir. As¨ª, aumentar el n¨²mero de colecciones y aplicar el servicio inmediato al cliente. Hasta ahora su producci¨®n se limitaba a las cortinas y tapicer¨ªas y se pretende entrar en las telas para ba?os y camas. As¨ª se ha llegado a acuerdos, similares a los que hay con las principales casas de moda europeas de vestir, con dise?adores como Victorio & Lucchino o El Principito. 'Es un proceso conjunto para ligar la parte art¨ªstica con la industrial', se?ala Garr¨¢n.
Un proyecto completamente nuevo es entrar en los tejidos t¨¦cnicos aprovechando las capacidades actuales. Este tipo de confecci¨®n se utiliza tanto para las tapicer¨ªas de los coches como para la ropa de trabajo o la de la alta competici¨®n deportiva. Es ropa ign¨ªfuga, no arrugable, transpirable... 'Buscamos una alianza con los fabricantes de las materias primas, para crear un joint venture', indica Garr¨¢n. En principio parte de esta producci¨®n se podr¨ªa destinar a Bergara donde el coste de la mano de obra es elevado, pero existe un gran 'know how de m¨¢s de 100 a?os' que puede servir para esta nueva actividad. Esta nueva actividad, que tendr¨ªa un gran valor a?adido, permitir¨ªa cumplir el compromiso de Tavex con los sindicatos para llevar una nueva producci¨®n a una f¨¢brica donde se abandonar¨¢ paulatinamente el d¨¦nim.
La internacionalizaci¨®n
La cuarta pata del plan pasa irremediablemente por M¨¦xico y la internacionalizaci¨®n. Tavex acaba de entrar en este pa¨ªs para comercializar, pero la idea es encontrar un socio local, como en Marruecos, y empezar a fabricar productos con valor a?adido tanto para el mercado local como para el Nafta. Probablemente antes de fin de a?o se tomar¨¢ la decisi¨®n de invertir o no. En todo caso, Tavex tampoco descarta la posibilidad de entrar directamente en EE UU, un mercado que tiene pendiente su reestructuraci¨®n para poder competir con Asia, esencialmente China. La ¨²ltima aspiraci¨®n de Tavex es lograr una alianza internacional para seguir creciendo. Dar servicios de valor a?adido
El nuevo plan cuenta como base una buena situaci¨®n finaciera. La deuda neta representaba en junio de este a?o el 1,52 de los fondos propios y la relaci¨®n Fondos Propios / Recursos Ajenos ha pasado de 1,01 en diciembre de 1997 al 0,66 en diciembre de 2001. Este panoroma y el apoyo de los nuevos socios (v¨¦ase gr¨¢fico) -el tradicional accionista de referencia Ibersuizas vendi¨® su participaci¨®n-, hace posible, seg¨²n Garr¨¢n, poder desarrollar el plan. Ahora la empresa tiene en sus directivos los accionistas con un mayor paquete (18%). 'Hemos invertido en crisis y nos ha salido bien', se?ala Garr¨¢n con la ambici¨®n de seguir creciendo.
La alianza, una asignatura pendiente
'La asignatura pendiente de Tavex es su desarrollo en una alianza. El mundo es muy grande'. Las palabras de Enrique Garr¨¢n, presidente de la empresa, muestran una vieja aspiraci¨®n propia, que se recoger¨¢ de nuevo en el plan estrat¨¦gico. Tavex se sigue considerando una peque?a empresa y quiere tama?o para contar con una mayor capacidad financiera. El origen de la atomizaci¨®n del sector descansa en la historia. En los or¨ªgenes la inversi¨®n para tener un telar era barato, cualquiera pod¨ªa ser industrial. Sin embargo, los tiempos han cambiado.
'Los socios naturales son los americanos. No han reaccionado a tiempo y les han comido los asi¨¢ticos. Est¨¢n todos en situaci¨®n dram¨¢tica. Va a tener que haber reestructuraciones y ya veremos si pueden llegar las alianzas', se?ala Garr¨¢n, apuntando a un mercado que gracias a la crisis va a necesitar el apoyo de empresas que ya han hecho su transformaci¨®n para poder competir.
Otra asignatura pendiente es la Bolsa. Los datos de la empresa son buenos (ver gr¨¢fico), pero el valor, asociado a un sector maduro y en dificultades, no despunta. El valor de los t¨ªtulos est¨¢ un 20% por debajo del valor contable y el PER est¨¢ por debajo de la media de la Bolsa. Garr¨¢n no se resigna e insiste en que se trata de una empresa que ha dado al accionista una remuneraci¨®n del 33,3% del beneficio. 'La Bolsa es especulativa, del d¨ªa a d¨ªa. No refleja nada que un banco valgo hoy m¨¢s o menos que ayer. Queremos llegar al inversor estable con nuestro plan. Tenemos fama de chicharro pero no es cierto, llevamos a?os aumentando el beneficio un 10%', concluye Garr¨¢n.
Tu suscripci¨®n se est¨¢ usando en otro dispositivo
?Quieres a?adir otro usuario a tu suscripci¨®n?
Si contin¨²as leyendo en este dispositivo, no se podr¨¢ leer en el otro.
FlechaTu suscripci¨®n se est¨¢ usando en otro dispositivo y solo puedes acceder a EL PA?S desde un dispositivo a la vez.
Si quieres compartir tu cuenta, cambia tu suscripci¨®n a la modalidad Premium, as¨ª podr¨¢s a?adir otro usuario. Cada uno acceder¨¢ con su propia cuenta de email, lo que os permitir¨¢ personalizar vuestra experiencia en EL PA?S.
En el caso de no saber qui¨¦n est¨¢ usando tu cuenta, te recomendamos cambiar tu contrase?a aqu¨ª.
Si decides continuar compartiendo tu cuenta, este mensaje se mostrar¨¢ en tu dispositivo y en el de la otra persona que est¨¢ usando tu cuenta de forma indefinida, afectando a tu experiencia de lectura. Puedes consultar aqu¨ª los t¨¦rminos y condiciones de la suscripci¨®n digital.
