"Lo importante es c¨®mo te relacionas con tu accionista"

Lleva m¨¢s de 30 a?os trabajado en el mundo de la empresa. Pas¨® por el sector privado, luego se fue al p¨²blico para presidir Baz¨¢n y luego el Instituto Nacional de Industria en los a?os ochenta. Desde hace una d¨¦cada preside Miquel y Costas, el primer fabricante espa?ol de papel de fumar que produce tambi¨¦n fuera de Espa?a.

Pregunta. Su empresa ha vendido una de las dos sociedades que ten¨ªa en Argentina, pero sigue en la otra. Con el pa¨ªs sumido en una gran crisis, ?por qu¨¦ esta doble opci¨®n?

Respuesta. En Argentina, ten¨ªamos dos negocios hist¨®ricos y con plantas distintas en Buenos Aires. En uno seguimos con el 100% de las acciones y, pese a la situaci¨®n del pa¨ªs, tiene todo el sentido apostar por la empresa que, adem¨¢s de suministrar al mercado argentino, exporta al ¨¢rea de Mercosur y a Estados Unidos. Lo que vendimos al grupo espa?ol Salaet es la participaci¨®n del 44% que ten¨ªamos en la otra empresa, Configraf. Ellos quer¨ªan seguir y llegamos a un pacto para que compraran nuestra participaci¨®n.

"En el sector del papel de fumar somos el tercer jugador en el mundo; exportamos el 75% de las ventas, y siempre a grupos multinacionales"

P. ?En qu¨¦ negocio han decidido seguir en Argentina?

R. Mantenemos la f¨¢brica e intereses en productos de fumar y hemos vendido nuestra participaci¨®n en la empresa que produce papeles para el sector de alimentaci¨®n.

P. Es decir, siguen apostando por Argentina cuando la crisis del pa¨ªs ha decidido a muchas empresas a desinvertir.

R. La planta que mantenemos es una gran plataforma para vender a Estados Unidos y a los pa¨ªses del Mercosur y cada vez exporta m¨¢s. La devaluaci¨®n del peso nos ha dado una gran ventaja competitiva para vender a terceros pa¨ªses. Y producir en Argentina y vender en el ¨¢rea suramericana da ventajas de tipo arancelario.

P. ?C¨®mo logra una empresa como Miquel y Costas sobrevivir en el negocio del papel de fumar donde mandan las multinacionales? ?Debe ser dif¨ªcil competir con ellas?

R. En nuestro mercado somos el tercer jugador, y de una cierta importancia. Exportamos el 75% de las ventas y siempre a empresas multinacionales. Nuestro mayor competidor es el grupo americano SMI, y la segunda, la austriaca Wattens. Exportamos tambi¨¦n el 75% de la producci¨®n de papel de fumar y la clave para competir con ellos es tener la tecnolog¨ªa, la calidad de los productos y una garant¨ªa de servicio impecable.

P. Su compa?¨ªa ha anunciado para este a?o un aumento de ventas del 12%. ?Lograr¨¢ este objetivo en un a?o de crisis internacional?

R. Hay una cierta confusi¨®n de cifras. Nuestras ventas crecer¨¢n alrededor del 4%. Lo que ocurre es que el grupo vender¨¢ un 12% m¨¢s porque el a?o 2001 no ten¨ªamos el 50% de la firma MB que hemos comprado y ahora, al tener el 100%, el efecto de la consolidaci¨®n hace crecer los ingresos.

P. Usted que ha dirigido antes empresas p¨²blicas, ?qu¨¦ diferencias encuentra para triunfar entre la empresa p¨²blica y la privada?

R. Hay un elemento esencial que al final no es diferencia: el accionista. Lo importante es c¨®mo te relacionas con tu accionista y eso, al final, es lo mismo que decir c¨®mo te relacionas con la empresa. Tienes que estar de acuerdo con el accionista y saber qu¨¦ quiere porque, si no, m¨¢s vale que el gestor lo deje. Lo que no puedes es gestionar en contra del propietario. Tambi¨¦n hay que hacer entender a todo el equipo que independientemente de la propiedad, su garant¨ªa de futuro y su proyecto profesional tienen sentido en la medida en que esos objetivos se alcancen. Y da lo mismo que la empresa sea p¨²blica o privada.

P. ?D¨®nde marca m¨¢s la propiedad al gestor, en el sector p¨²blico o en el privado?

R. Por el estilo. Al final, no es un problema de autonom¨ªa, sino de articular bien el proyecto del que tiene el poder para decidirlo con el que lo tiene que realizar. ?sa es la clave.

P. En el sector p¨²blico, ?los resultados importan menos?

R. No, porque si los resultados no son adecuados hay que cambiar al gestor. Hay que medir la calidad de la gesti¨®n. No se maximiza el beneficio en Hunosa, por ejemplo, pero si no se cumplen los objetivos hay que cambiar al gestor.