En la senda de Accenture

Andersen Consulting se gast¨® algo menos de 175 millones de d¨®lares de 2001 para dar a conocer en todo el mundo su nuevo nombre: Accenture. El resto de consultoras ligadas a las llamadas cuatro grandes est¨¢ viviendo este proceso en un momento de crisis. Cada una ha elegido su propio camino para adoptar una nueva identidad en un mercado muy competitivo.

Un experto calcula que el 95% del presupuesto se lo lleva la campa?a publicitaria. Accenture invirti¨® en este esfuerzo 175 millones de d¨®lares

Andersen Consulting escogi¨® en 2000 llamarse Accenture tras romper definitivamente con los auditores; Deloitte Consulting ser¨¢ en breve Braxton; parte de KPMG Consulting opera desde hace algo m¨¢s de dos meses bajo la marca BearingPoint y otra parte ha empezado a transformarse en K Consulting; PwC Consulting estuvo a un tris de llamarse Monday antes de ser adquirida este verano por IBM, y Cap Gemini Ernst & Young a¨²n tiene derecho, hasta 2004, para usar el apellido de la auditora, pero entonces se enfrentar¨¢ a un proceso similar.

Detr¨¢s de este baile de nombres est¨¢ la decisi¨®n de poner tierra de por medio entre el negocio de consultor¨ªa y el de sus primos auditores, inmersos en una crisis de credibilidad que ha acabado por afectar al resto de los negocios con los que compart¨ªan -en algunos casos a¨²n lo hacen- red internacional. Se trata, pues, de un paso obligado, bien porque se pierden los derechos de uso del nombre, bien porque mantenerlo ya est¨¢ suponiendo p¨¦rdidas astron¨®micas, subraya un consultor que prefiere guardar el anonimato.

Cambiar de nombre no es un proceso sencillo, menos si se tiene en cuenta que se trata de empresas que tienen miles de empleados repartidos por decenas de pa¨ªses. Y que el nombre es uno de sus grandes activos. "Suele ser un cambio dram¨¢tico", subraya Jorge Camman, director de creaci¨®n de marca de la consultora Futurebrand. Por eso en la mayor¨ªa de los casos las empresas suelen recurrir a firmas especializadas: Interbrand en el caso de Braxton, Landor en el de Accenture, por poner dos ejemplos.

Accenture, que fue la pionera y se enfrent¨® a este cambio en el primer trimestre de 2001, lo hizo a lo grande: invirti¨® 175 millones de d¨®lares s¨®lo en publicidad -la consultora no proporciona datos sobre otros costes asociados al proyecto-; cambi¨® la tarjeter¨ªa de sus m¨¢s de 65.000 empleados y los letreros de todas sus oficinas en 48 pa¨ªses; organiz¨® sesiones informativas para sus clientes, y patrocin¨® eventos deportivos. Y todo en un plazo de tres meses para que la campa?a tuviera un impacto inmediato que dejara claro que la antigua Andersen Consulting ahora se llamaba Accenture.

De golpe o paso a paso

Ninguna de las firmas que est¨¢n ahora inmersas en el proceso ha comunicado el presupuesto desglosado para este esfuerzo. BearingPoint hizo lo mismo que Accenture a su escala -16.000 empleados y 188 oficinas- a finales del a?o pasado y ha calculado un coste total de entre 20 y 30 millones de d¨®lares. Por su parte, K Consulting, que a¨²n comparte red internacional con la auditora, ha optado por una cambio paulatino -Espa?a ha sido de los primeros en anunciar el cambio esta semana- sin ayuda externa.

Un error com¨²n en este tipo de procesos es quedarse en la elecci¨®n de un nombre y un logotipo, subraya Susan Brown, de la consultora especializada en marcas Saffron. Para esta experta es igual de importante dar contenido a ese nombre y transmitir bien el cambio a los empleados y clientes.

Para empezar, hay que hacer un diagn¨®stico de la situaci¨®n. Es decir, c¨®mo est¨¢ situada la marca que se va a abandonar con respecto a sus audiencias interesadas -clientes, empleados, directivos, etc¨¦tera-. Este estudio, que suele basarse en encuestas, entrevistas y grupos de trabajo, "se puede hacer en un par de meses", asegura esta consultora. Luego hay que elegir el nombre, que debe reflejar hacia d¨®nde quiere ir la empresa, y que debe valer para todos los pa¨ªses en los que la compa?¨ªa est¨¢ presente.

Algunas consultoras han hecho participar a sus empleados en este proceso, dej¨¢ndoles proponer nombres y votar entre los finalistas. El resultado es variado, desde la fusi¨®n de dos palabras de Accenture -accent y future, acento y futuro en ingl¨¦s- hasta borrar parte del nombre anterior -K Consulting- o la recuperaci¨®n de un nombre hist¨®rico -Braxton es una consultora que Deloitte adquiri¨® 1984 y que es muy conocida en Estados Unidos-.

El siguiente paso importante, tras registrar el nombre en todos los pa¨ªses, es darlo a conocer a todas las audiencias interesadas. La campa?a de publicidad, que suele ser mundial, se come gran parte de los recursos exigidos en este tipo de acciones. En Futurebrand calculan, por experiencia, que puede llegar al 95% del presupuesto total.

"Hay que causar impacto y luego educar", asegura Jorge Camman, para quien este momento es una oportunidad a?adida para motivar a los empleados. Para este experto, Accenture acert¨® de pleno, no s¨®lo porque en poco tiempo logr¨® extender su nuevo nombre, sino porque consigui¨® de forma subliminal mantener en ¨¦l su patrimonio anterior: la A y la C de Andersen Consulting.

Lo l¨®gico es pensar que las cantidades ser¨¢n esta vez m¨¢s modestas por dos razones: las firmas implicadas ahora en el proceso no tienen el tama?o de Accenture y la crisis econ¨®mica ha hecho mella en el sector. El esfuerzo, en cualquier caso, debe ser importante, subrayan los consultores de marca consultados, porque las firmas se juegan mucho.

El mercado mundial de consultor¨ªa est¨¢ muy atomizado. Su l¨ªder, IBM, apenas ten¨ªa una cuota del 9% en 2000, seg¨²n el informe anual de la firma especializada Kennedy, si bien este a?o tendr¨ªa que a?adir el negocio de PwC Consulting, que entonces supon¨ªa algo menos del 6%. "Es muy pronto para juzgar los cambios", la mayor¨ªa de los cuales a¨²n est¨¢n en marcha, subraya Brown. El resultado se ver¨¢ a medio plazo. El reto es mantener el hueco en el mercado y que el nuevo nombre sirva de gancho para atraer nuevos clientes.