La empresa abierta y sus enemigos

Lo que no ha funcionado en la crisis actual del gobierno de la empresa ha sido, en contra de lo esperado, el mercado. Durante d¨¦cadas, el edificio del buen gobierno de la empresa -de marcado corte anglosaj¨®n- se construy¨® sobre la base de modernas teor¨ªas que sacralizaban la eficiencia de los mercados, que confiaban a los incentivos la resoluci¨®n de peliagudos problemas de acci¨®n colectiva o de alineaci¨®n de intereses entre accionistas y gestores o que, por no citarlas todas, retorc¨ªan la estructura financiera de las compa?¨ªas hasta predecir la irrelevancia del dividendo o recomendar la sustituci¨®n de capital por deuda.

La argamasa que daba y da consistencia a todo este entramado, el principio que gobierna todos los otros principios y el que resulta determinante para el funcionamiento arm¨®nico de mercados y empresas no es otro que la competencia. En efecto, la empresa que no es competitiva en el mercado de productos se queda sin cuota de mercado; la que no lo es en el mercado de capitales ve como los fondos fluyen hacia proyectos empresariales m¨¢s atractivos; la que no motiva apropiadamente a sus directivos se arriesga a que ¨¦stos busquen mejores perspectivas en negocios alternativos y, en fin, la que no crea valor para sus accionistas puede ser absorbida por otra. As¨ª pues, los empresarios o las empresas que se apartan o ignoran la inexorable l¨®gica de la competencia son, m¨¢s tarde o m¨¢s temprano, borrados del mapa multidimensional de los mercados.

Hemos asistido a episodios lamentables de entronizaci¨®n de consejeros delegados

En la empresa del futuro ser¨¢ relevante aplicar lo aprendido en esta crisis

Enron, Worldcom y otros gigantes ahora atribulados eran empresas forjadas en la competencia, es m¨¢s, eran empresas que supuestamente viv¨ªan de hacerse un hueco a base de competir e innovar en mercados recientemente desregulados. Por si esto fuera poco estaban financiadas y asesoradas por los mayores bancos del mundo, auditadas por las firmas m¨¢s potentes; contaban entre sus accionistas con la flor y nata de la inversi¨®n institucional; empleaban a los gestores mejor pagados merced a sofisticados sistemas de stock options, negociados con consejos integrados por personalidades independientes y de reconocido prestigio, consejos que cumpl¨ªan estrictamente las recomendaciones de los C¨®digos de Buen Gobierno; superaban las exigencias de las agencias de calificaci¨®n crediticia m¨¢s rigurosas y las supervisaba un regulador todopoderoso. Y de repente estas torres se han derrumbado sin que apenas nadie las empujara, se han derrumbado solas. Al caer han matado a algunos, han herido a otros y han dejado un sinf¨ªn de perjudicados. Pero, sobre todo, se han llevado por delante todo un sistema, toda una arquitectura o concepci¨®n sobre el modo de gobernar empresas y mercados. El enga?o no es explicaci¨®n suficiente, pues son muchos -quiz¨¢ demasiados- los enga?ados. El ciclo y sus excesos tampoco nos reconfortan, pues no es una ola lo que nos ha sacudido, sino un mar de fondo convulso y agitado. Con Enron y compa?¨ªa hemos naufragado todos, al menos todos aquellos que confi¨¢bamos en la omnipresente mano invisible para premiar al empresario eficiente y arreglar, o en su caso penalizar, los desaguisados del incompetente. Y ahora, visiblemente desorientados, nos preguntamos si el paradigma ha ca¨ªdo o si esto va de ?el rey ha muerto, viva el mercado! Entretanto han surgido inquisidores, resucitado antiguos profetas y proliferado legisladores que quieren apuntalar, o acaso adecentar, nuestro renqueante sistema de gobierno de la empresa con penitencias, cors¨¦s o nuevas normas y regulaciones.

Quiz¨¢ sean estos tiempos de volver a los or¨ªgenes y desempolvar, en el marco de la empresa, los principios fundadores del funcionamiento de las sociedades abiertas. Y para ello basta con releer las citas con las que Karl Popper ilustr¨® la parte inicial (El influjo de Plat¨®n) de su c¨¦lebre ensayo La sociedad abierta y sus enemigos. La primera de ellas, en favor de la sociedad abierta, se atribuye a Pericles y reza as¨ª: "Si bien unos pocos son capaces de dar origen a una pol¨ªtica, todos nosotros somos capaces de juzgarla". Y esto es, precisamente, lo que no ha sucedido. La alta direcci¨®n de las grandes empresas americanas (tambi¨¦n de no pocas europeas), al mismo tiempo que marcaba y ejecutaba una pol¨ªtica, se ocupaba de obturar, o simplemente ablandar, cualquier reacci¨®n o mecanismo de control de la misma. A ambos lados del Atl¨¢ntico hemos asistido a episodios lamentables de entronizaci¨®n y ensalzamiento de la figura del Ceo (Chief Executive Officer) que en menos de una d¨¦cada ha abandonado su funci¨®n de administrador diligente y ordenado, y se ha revestido del car¨¢cter visionario, casi prof¨¦tico, de un gran l¨ªder, ha confundido los intereses de la empresa con los suyos y, ante la falta de hombres, mecanismos y agentes internos y externos que juzgaran su acci¨®n y su pol¨ªtica, ha conducido su organizaci¨®n al desastre.

Pero ser¨ªa injusto colgarle exclusivamente al Ceo poderoso y autoritario el sambenito del actual desgobierno de la empresa. El otro responsable es m¨¢s dif¨ªcil de identificar, pues es an¨®nimo o se esconde; su personalidad es moldeable a la vez que compleja, y su car¨¢cter encaja perfectamente en la segunda cita, que corresponde a Plat¨®n, a quien Popper considera el m¨¢s peligroso enemigo de la sociedad abierta: "De todos los principios, el m¨¢s importante es que nadie, ya sea hombre o mujer, debe carecer de un jefe. Tampoco ha de acostumbrarse el esp¨ªritu de nadie a permitirse obrar siguiendo su propia iniciativa, ya sea en el trabajo o en el placer (...)". En las empresas de hoy y en las organizaciones que las rodean se ha abandonado el principio de la responsabilidad final individual -"pienso por m¨ª mismo, asumo la carga de mis decisiones y act¨²o"-. Queremos que nos digan lo que tenemos que hacer; huimos de los compromisos y decisiones que entra?an riesgo; y nos da pereza -a veces miedo- el esfuerzo adicional necesario para tomar una iniciativa, emprender una pol¨ªtica o, incluso, rechazarla con todas sus consecuencias. Eludimos nuestra responsabilidad final porque asumirla tiene costes identificables e inmediatos, mientras que los beneficios pueden ser et¨¦reos y lejanos; preferimos que otros se hagan cargo de los riesgos, y pese a ello nos creemos con derecho -o simplemente nos hemos acostumbrado- a reclamar las eventuales ganancias y, lo m¨¢s importante, nuestra ¨¦tica se ha distanciado de las virtudes que en su d¨ªa catapultaron socialmente al capitalismo. Nos hemos convertido, quiz¨¢ sin pretenderlo, en enemigos de la empresa abierta, c¨®mplices de la falta de transparencia, profesionales de la ambig¨¹edad, animadores silenciosos de la voluntad indiscutida del l¨ªder. As¨ª que los responsables somos tambi¨¦n todos, todos los que con nuestro silencio o inacci¨®n permitimos y toleramos que los Ceos visionarios campen por sus respetos, hagan y deshagan a su antojo y desarrollen sus pol¨ªticas sin los contrastes propios de una sociedad abierta.

La empresa del futuro ser¨¢ una organizaci¨®n muy compleja: ni los activos f¨ªsicos constituir¨¢n la fuente b¨¢sica de valor, ni la propiedad de las acciones conseguir¨¢ preservarse como el instrumento dominante de poder: ser¨¢n sustituidos por el capital intelectual, el conocimiento, y sus poseedores. Esta revoluci¨®n, junto con la de las tecnolog¨ªas de la informaci¨®n, har¨¢ menos n¨ªtidas que nunca las propias fronteras de la empresa. En ese nuevo pero no lejano escenario ser¨¢ especialmente relevante aplicar lo que estamos aprendiendo en esta crisis, a saber, que las capacidades de interacci¨®n y regeneraci¨®n de la competencia y del mercado -incluso complementadas por c¨®digos y regulaciones sensatas- no son suficientes para garantizar un buen gobierno de las empresas, y que deben acompa?arse de los valores que rigen el funcionamiento de las sociedades abiertas. Una empresa no es, no puede y no debe funcionar como una democracia, pero necesita como ¨¦sta que sus empleados, directivos y accionistas, sus clientes y proveedores de bienes y servicios, asuman el principio de la responsabilidad final individual y que, a partir de ¨¦l, sus l¨ªderes y sus pol¨ªticas puedan estar sujetos al control interno y externo de los dem¨¢s.

Santiago Eguidazu es economista, presidente de la empresa N+1 y autor del libro Creaci¨®n de valor y gobierno de la empresa.