"No queremos ser el n¨²mero uno de la publicidad"

Kevin Roberts siempre viste de negro. Como el equipo de rugby de su pa¨ªs de adopci¨®n, Nueva Zelanda. El presidente de Saatchi & Saatchi (S & S) se considera a s¨ª mismo un rebelde. Tal vez por eso no vacila al hablar de sus competidores o al declararse "socialista en lo social y conservador en lo econ¨®mico". Nacido en el Reino Unido hace 53 a?os, su trayectoria es cuando menos curiosa: tras d¨¦cadas al otro lado de la barrera, en marketing de compa?¨ªas como Procter & Gamble (P&G), fich¨® por la agencia del Grupo Publicis en 1997 y hoy compagina su tarea y los viajes -estuvo en Madrid menos de 24 horas- con la ense?anza en tres pa¨ªses distintos. Lo que est¨¢ claro es que cree en lo que dice. Se apasiona. Si esta entrevista siguiera el tono de su voz, estar¨ªa salpicada de signos de admiraci¨®n.

"Llevo seis a?os en la firma y cada a?o, incluido ¨¦ste, hemos aumentado facturaci¨®n, cuota de mercado y beneficios"

"El futuro son las comisiones sobre ventas. P&G nos paga as¨ª y hemos ingresado grandes bonos este a?o y los dos anteriores"

"Si le preguntas a cualquier ejecutivo cu¨¢l es su activo m¨¢s importante te dir¨¢: 'mi gente'. Con los problemas, empezar¨¢ a despedir"

Pregunta. ?C¨®mo lleg¨® a S & S? Porque usted no ten¨ªa experiencia en publicidad.

Respuesta. Hab¨ªa sido cliente suyo durante 25 a?os y amaba su idea de que nada es imposible. A donde quiera que iba contrataba esta agencia. Cuando llegu¨¦ a Australia no sab¨ªa nada de cerveza. Era director ejecutivo y no conoc¨ªa el negocio. La empresa trabajaba con tres agencias -Ogilvy, BBDO y Saatchi-. El de Ogilvy me hizo una presentaci¨®n de cuatro horas, muy profesional, pero poco excitante; el de BBDO me mostr¨® un sinf¨ªn de anuncios muy brillantes, pero con poca cosa dentro. Al d¨ªa siguiente vino Bobby, de Saatchi, el ¨²nico que lleg¨® solo. Era un tipo con el pelo blanco de punta, vestido de negro. Me dijo: "No te preocupes. Lo s¨¦ todo sobre la cerveza. D¨¦jame hacer el trabajo". Me enamor¨¦.

P. ?La simplicidad es lo que les diferencia?

R. Absolutamente. Bob me dijo que la ¨²nica cosa que marca la diferencia en la creatividad es simplicidad, originalidad y oportunidad. El resto son bobadas.

P. ?Y c¨®mo se consigue eso en una empresa con 7.000 empleados y oficinas en todo el mundo?

R. Empieza con la idea de compartir un sue?o. La gente joven no trabaja por dinero o poder, sino porque cree en algo. El sue?o de S & S es ser el horno donde se cuecen las ideas creativas que cambian el mundo. No queremos ser una agencia, ni ser m¨¢s grandes o llegar al n¨²mero uno.

P. ?Y luego?

R. El siguiente paso es crear una familia. Lo que les digo a mis alumnos es que el management ha muerto. Ahora se trata de hacer las cosas bien. Necesitamos procesos m¨¢s r¨¢pidos y transparentes que funcionen todo el tiempo. Si no, est¨¢s muerto. Los que lo logran s¨®lo sobreviven. Para tener ¨¦xito, los l¨ªderes s¨®lo necesitan una cosa: seguidores y para ello es necesario inspirar a los empleados.

P. ?Significa eso que en S & S no hay despidos?

R. Muy pocos. Si le preguntas a cualquier ejecutivo cu¨¢l es su activo m¨¢s importante, te dir¨¢: "Mi gente". Y cuando aparezcan los problemas, empezar¨¢ a despedir. En S & S buscamos trabajadores que sean competitivos, apasionados e intranquilos, que hagan equipo y compartan nuestro sue?o. Les doy recursos y desaparezco.

P. ?Significa que no hay burocracia? ?C¨®mo lo han conseguido?

R. Sin problemas. Lo hacemos orientando en lugar de imponiendo. Le puedo dar a Antonella [Broglia, responsable de la oficina espa?ola] mi opini¨®n sobre un cliente. Pero no la controlo ni le digo c¨®mo hacerlo. Es su decisi¨®n.

P. ?Eso funciona en tiempos dif¨ªciles como los actuales?

R. Mejor a¨²n porque entonces la gesti¨®n y el liderazgo no son suficientes. Los ¨²nicos que pueden solucionar los problemas son quienes los han vivido. Tengo 53 a?os, soy millonario; vivo en Nueva York, al lado de Robert de Niro; tengo una casa en Saint Tropez (Francia); soy due?o de una gran granja en Nueva Zelanda... La gente no vive as¨ª. No puedo pensar como un consumidor. Adem¨¢s, cuando eres el jefe todo el mundo te miente y te vuelves est¨²pido. Lo que hago yo es no tomar decisiones. Ofrezco un sue?o, valores en los que creo, y consejo.

P. ?Actuaba igual en P&G?

R. S¨ª porque era un rebelde. En las escuelas de negocios te ense?an que hay tres p¨²blicos clave para una empresa: empleados, clientes y accionistas. Para m¨ª s¨®lo existen los primeros. Si consigo contratar a los mejores e inspirarles, los clientes estar¨¢n felices, crecer¨¢ mi negocio y mis beneficios, y contentar¨¦ a mis accionistas.

P. ?Esta teor¨ªa funcionar¨ªa en empresas con muchos activos como General Motors?

R. Tal vez exijan mayor equilibrio, m¨¢s capital...

P. Entonces S & S no se resentir¨¢ de la crisis.

R. Llevo en la firma seis a?os y cada a?o, incluido ¨¦ste, hemos incrementado facturaci¨®n, cuota de mercado y beneficio.

P. ?Han perdido clientes?

R. El a?o pasado fuimos la agencia que m¨¢s nuevos negocios consigui¨®. Amo los tiempos dif¨ªciles porque s¨®lo sobreviven los mejores. Es como la Liga en Espa?a. Cuando vienen tiempos duros est¨¢ el Real Madrid, el Barcelona, el Atl¨¦tico de Madrid y otros dos. Es lo mismo en publicidad.

P. ?Cu¨¢les son esas firmas?

R. No gasto ni un minuto en competir. Me preocupan s¨®lo los consumidores y las ideas. WPP est¨¢ en un negocio diferente.

P. Su empresa forma parte de Publicis que tambi¨¦n es un grupo diversificado.

R. La diferencia es que nosotros elegimos y estamos en un grupo que fomenta la diversidad. En WPP, todas las agencias son iguales. Nosotros no damos servicios, somos socios de nuestros clientes.

P. El mercado de la publicidad ha vivido una era de fusiones, ?ha terminado?

R. No. Habr¨¢ cinco grandes jugadores: Omnicom, WPP, Publicis, Interpublic y una japonesa. Y muchas peque?as.

P. Usted lleg¨® a la firma despu¨¦s de que los hermanos Saatchi la abandonaran, ?queda algo de sus fundadores?

R. Por supuesto. Ellos construyeron de la nada la agencia m¨¢s famosa del mundo. No era la m¨¢s grande ni la mejor, pero s¨ª la m¨¢s conocida. Queda su esp¨ªritu de que nada es imposible y clientes como P&G.

P. ?Y el Gobierno brit¨¢nico? S & S se dio a conocer con sus campa?as para los conservadores.

R. Ya no es un cliente.

P. ?Es porque ahora gobiernan los laboristas?

R. No. Cada oficina decide a qui¨¦n apoya y cobra por ello.

P. ?Por qu¨¦ decidieron mantener el nombre?

R. Es una marca famosa. Nunca vamos a cambiar. Tambi¨¦n Mr. Procter y Mr. Gamble est¨¢n muertos. Entiendo que a Maurice y Charles [Saatchi] les moleste, pero creo que olvidan que ya no es su nombre, que lo vendieron a la compa?¨ªa y es un activo m¨¢s. Es muy importante que pasado, presente y futuro, est¨¦n conectados.

P. ?C¨®mo ve el futuro?

R. Creo que Estados Unidos crecer¨¢ 1% o 2% el a?o que viene. Europa permanecer¨¢ estancada.

P. ?Subir¨¢n los precios?

R. El futuro son las comisiones sobre ventas. La mayor¨ªa de los clientes est¨¢n dormidos, pero es cuesti¨®n de tiempo. P&G es el ¨²nico que paga de esta forma y hemos ingresado grandes bonos este a?o y los dos anteriores.

P. ?No es demasiado riesgo?

R. No para nosotros. Lo es para Martin Sorrell , para Interpublic.

P. ?Qui¨¦n lo propuso?

R. Lo consensuamos Jim Stengel [jefe de Marketing de P&G] y yo. Muchas agencias rechazan este m¨¦todo y argumentan que no tienen control sobre los precios, la fabricaci¨®n, el empaquetado o la distribuci¨®n. Mi respuesta es: ?controlas a los clientes! Pero esta industria es est¨²pida. Nosotros cobramos m¨¢s de P&G que si les cobraramos tarifas. La mejor forma de pagar a tus empleados es consiguiendo que tus clientes vendan m¨¢s porque tendr¨¢s un futuro.