Campofr¨ªo pierde peso
El grupo vende su divisi¨®n de carnes frescas para centrarse en elaborados
Campofr¨ªo comenz¨® el a?o con la venta de Primayor, su divisi¨®n de carnes frescas, por 17 millones a la empresa segoviana Proinserga. Oficialmente el grupo ha justificado la venta por no ser un negocio rentable y la necesidad de volcarse en la venta de productos elaborados. Sin embargo, en medios del sector se coincide en que esta venta es consecuencia de las dificultades que ha supuesto para el grupo la compra en 2000 de Oscar Mayer y Navidul.
Con esta venta, el grupo pierde m¨¢s del 20% de su facturaci¨®n, aunque mantiene los acuerdos para aprovisionamiento de canales de porcino
Las compras de Oscar Mayer y Navidul en 2000 elevaron el endeudamiento a 300 millones, cifra que hoy se ha rebajado a 170 millones
"Operamos en un mercado maduro de productos transformados, se?ala el presidente de Campofr¨ªo, Pedro Ballv¨¦. Tenemos una cuota media superior al 30% y en el ultimo a?o hemos sido el ¨²nico grupo con un crecimiento en ventas. Consideramos que disponemos en este segmento de un importante margen de crecimiento y queremos destinar a ello el m¨¢ximo de recursos. ?sa es la raz¨®n para la venta de una divisi¨®n que hoy no hemos considerado estrat¨¦gica".
Primayor es una empresa constituida hace escasamente dos a?os tras los procesos de compras de las empresas Oscar Mayer y Navidul para aglutinar toda la divisi¨®n de carnes frescas y de mataderos. Esta pol¨ªtica supuso reunir en una sola sociedad los mataderos de las tres las empresas ubicados en L¨¦rida, Murcia, Valencia, Zaragoza, Teruel, Albacete, Burgos y una sala de despiece en Madrid. En total, una sociedad que lleg¨® a facturar, incluidas las ventas al propio grupo, 391 millones de euros y unas 290.000 toneladas, y que en el momento de la venta ten¨ªa una facturaci¨®n de 320 millones de euros y 208.000 toneladas de carnes, el 20% del grupo.
Primayor, como sociedad dedicada a la actividad de las carnes frescas, formaba parte en el seno de Campofr¨ªo de un proyecto muy ambicioso en todo el proceso de producci¨®n con la trazabilidad y el control de la calidad de la materia prima desde la granja al matadero. En esta l¨ªnea, el grupo hab¨ªa puesto en marcha en los ¨²ltimos a?os diferentes iniciativas con grupos como Castile¨®n, Degaporsa o Degesa para concentrar una producci¨®n controlada de cerdos en un radio de acci¨®n de unos 100 kilometros en torno al matadero de Burgos, que iba a ser el punto de referencia del grupo. Por otra parte, se hab¨ªa dise?ado una estrategia para reducir costes de transporte hasta el punto de sacrificio. El matadero de Burgos, financiado por Caja Burgos, se consideraba para el grupo como la joya de la corona y se contaba con el mismo como punto de referencia en la pol¨ªtica de exportaciones de carnes a todo el mundo, y fundamentalmente a Estados Unidos, Jap¨®n o el resto de la Uni¨®n Europea. Las carnes frescas eran igualmente una apuesta para ganar mercados y tambi¨¦n para lograr recursos por una v¨ªa m¨¢s r¨¢pida que con los productos elaborados. Sin embargo, lejos de ofrecer resultados positivos, la empresa arroj¨® p¨¦rdidas de unos cinco millones en 2001 y de 7,7 millones en 2002.
Con la venta de Primayor, al menos por el momento, toda esa estrategia del Grupo Campofr¨ªo hacia la producci¨®n en origen ha quedado en el alero. Desde el grupo burgal¨¦s se justifica la decisi¨®n ante la necesidad de volcarse en el mercado de los productos transformados, donde aument¨® ventas en 2003 y donde se considera tiene un gran potencial de crecimiento. Para el presidente de Campofr¨ªo, el grupo mantiene los compromisos sobre suministros de materia prima por parte de Proinserga en las mismas condiciones que con Primayor. Pedro Ballv¨¦ justifica igualmente la decisi¨®n de deshacerse de esta parte del negocio por ser algo que coincide con lo que hacen los grandes grupos del sector c¨¢rnico en el mundo.
No se discute, sin embargo, la posibilidad de que, si la empresa hubiera estado sobrada de recursos, podr¨ªa haberse ahorrado la venta y dise?ar estategias en ambas direcciones, hacia los elaborados y las carnes frescas.
Esta venta se suma a la retirada del grupo en los ¨²ltimos a?os de pa¨ªses como Rep¨²blica Dominicana, M¨¦xico, Argentina o Filipinas, bajo la justificaci¨®n de centrarse en la Europa del este.
La integraci¨®n de Navidul y O. Mayer
El desarrollo de Campofr¨ªo en los ¨²ltimos a?os ha estado marcado por las luces y sombras de su estrategia exterior y fundamentalmente por la compra en un plazo de seis meses en 2000 de dos de sus m¨¢s directos competidores en Espa?a, Oscar Mayer por 100 millones de euros y Navidul valorando la misma en 300 millones de euros. Esta compra supuso para el grupo burgal¨¦s aumentar su liderazgo en Espa?a, pero tambi¨¦n elevar peligrosamente su endeudamiento en un mercado maduro.
En algunos medios del sector se calificaron las operaciones como arriesgadas e incluso como una carrera hacia adelante del grupo. Para Pedro Ballv¨¦, fueron, sin embargo, unas compras que hoy volver¨ªa repetir en cuanto supusieron cerrar el camino en Espa?a a grandes multinacionales en el sector.
Para Campofr¨ªo, las compras significaron endeudarse hasta 300 millones de euros, cifra que hoy se ha reducido ya a 170 millones gracias a la buena gesti¨®n y ampliaci¨®n de capital. Se reconoce que fusionar tres grupos, tres estructuras, tres culturas, ha sido una tarea compleja, pero que la misma ya se ha cerrado y desarrollado con el coste previsto. Para el grupo, lo peor de las fusiones ya ha pasado y se deben ver ya los frutos.
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