Carrefour crece m¨¢s que su matriz

Carrefour Espa?a, cuya facturaci¨®n crece tres puntos por encima que la de su matriz, acaba de cambiar su objeto social, reconociendo la evidencia de que ya no es una mera cadena de distribuci¨®n minorista de productos de gran consumo. Sus h¨ªper no cesan de ampliar la trastienda. Si 2003 fue el a?o de su inmersi¨®n en el mercado inmobiliario, en 2004 y 2005 quiere estrenarse como comercializador de telefon¨ªa, gas y electricidad. Viajes, seguros, mantenimiento y reparaci¨®n del autom¨®vil, gasolineras, cr¨¦ditos al consumo, comercializaci¨®n mayorista y exportaci¨®n de frutas y verduras, completan la panoplia de negocios montados a la sombra de sus carritos de la compra.

El grupo se compromete a repercutir en 2004 la totalidad de los ahorros de gesti¨®n que obtenga en una reducci¨®n de los precios de su productos

En los ¨²ltimos meses ha vendido sus 68 ¨®pticas, ha entrado en el negocio inmobiliario, y busca un socio para comercializar gas, luz y telefon¨ªa

"Queremos ir un cuarto de hora por delante de la competencia". Jos¨¦ Mar¨ªa Folache, consejero delegado de Centros Carrefour, quiere seguir apretando el acelerador y buscando rutas alternativas, ante las limitaciones impuestas por algunas comunidades aut¨®nomas a la expansi¨®n de los h¨ªper, para mantener la velocidad de crucero de la filial el gigante franc¨¦s con crecimientos pr¨®ximos a los dos d¨ªgitos en su cifra de negocios.

Carrefour Espa?a, que controla el 14,7% del mercado alimentario y es el tercer grupo en venta de textiles, ha abierto en 2003 cuatro nuevos hipermercados, 30 supermercados, cuatro agencias de viajes, 23 agencias de seguros, dos autocentros, tres gasolineras y dos oficinas inmobiliarias en las que vende y alquila viviendas nuevas y de segunda mano. Una expansi¨®n que va a proseguir a ritmos parecidos y en todas esas actividades en este ejercicio, seg¨²n fuentes de la compa?¨ªa, con una inversi¨®n cercana a los 250 millones de euros, y que se va a completar con el desembarco en pr¨®ximos meses en la actividad de comercializaci¨®n de servicios de telecomunicaci¨®n y suministro de gas y electricidad.

Bazas alternativas

Aunque el grueso de los resultados de Carrefour Espa?a, un 83% del total, procede de los hipermercados (cerr¨® 2003 con 124 establecimientos de este tipo y tiene previsto abrir algunos m¨¢s este a?o), sus posibilidades de crecimiento en este segmento de la distribuci¨®n son hoy limitadas por las restricciones impuestas por algunas comunidades aut¨®nomas. Seg¨²n su presidente, Rafael Arias-Salgado, la legislaci¨®n comercial auton¨®mica est¨¢ inspirada s¨®lo en el tama?o y est¨¢ introduciendo distorsiones en el mercado al favorecer la expansi¨®n de los supermercados frente a los hipermercados. Cr¨ªticas aparte, su grupo est¨¢ poniendo buena cara al mal tiempo y est¨¢ aprovechando esas "distorsiones". De hecho, est¨¢ apostando por crecimientos anuales del 16% en su negocio de supermercados frente a un 3% en hipermercados.

Tambi¨¦n est¨¢ intensificando la diversificaci¨®n del grupo como estrategia b¨¢sica para aumentar su volumen de negocio. Actividades ajenas a la distribuci¨®n alimentaria o textil le aportan ya un 5% del total de sus ingresos.

Carrefour pretende aprovechar para esta expansi¨®n hacia otros negocios la ventaja competitiva que le aporta su considerable dimensi¨®n: m¨¢s de 1,5 millones de metros cuadrados de superficie de venta distribuidos por toda Espa?a, a los que acude cada d¨ªa un mill¨®n de clientes (un 40% de los espa?oles compra en Carrefour). Adem¨¢s, se?alan en el grupo, Carrefour goza de un elevado grado de fidelizaci¨®n entre sus clientes, cuenta con m¨¢s de dos millones de titulares de su tarjeta de compra, lo que, a su juicio, les facilita el lanzamiento y la implantaci¨®n de nuevos productos.

Nuestra estrategia en todos estos campos de diversificaci¨®n, explican fuentes de Carrefour, gira en torno a tres ejes: que generen valor a?adido y aumenten el atractivo de la actividad principal de distribuci¨®n y de la marca entre los clientes ("buscamos diferenciaci¨®n en precios y/o en servicios", precisan); que se desarrollen siempre en el ¨¢mbito de nuestros hipermercados, y que contemos con un socio adecuado en el negocio concreto que decidimos abordar.

"De ah¨ª que estemos buscando socios para las comercializadoras de energ¨ªa y telecomunicaci¨®n, como ya hicimos en el inmobiliario (Roan) o en la financiera (Cetelen Espa?a, filial de BNP), por citar dos ejemplos", se?alan en Carrefour, "que primemos en precio y a trav¨¦s de descuentos nuestras ventas de gasolina" o "que ofrezcamos un plus concreto de calidad y servicio respecto a la competencia en las ofertas de viajes y seguros". De hecho, cuando no podemos ofrecer un plus en precio o en servicio, agregan, no entramos en una actividad por complementaria que pueda parecer para nuestro negocio principal. Por eso hemos entrado en la venta de viviendas y hemos descartado por ahora entrar en la venta de coches, se?alan.

Entradas y salidas, porque cuando los negocios alcanzan una determinada dimensi¨®n que exige su apertura fuera del ¨¢mbito de los h¨ªper, Carrefour los vende. Fue el caso hace unos a?os de las cadenas de restauraci¨®n Tapas y Gofy o de las cadenas de ¨®pticas el pasado a?o. La matriz acord¨® en junio la venta de sus 68 ¨®pticas francesas y sus 68 ¨®pticas espa?olas al grupo franc¨¦s Alain Affelou, participado en un 24% por el grupo inversor Apax Partner, y al propio grupo Apax Partners. Las ¨®pticas espa?olas le aportaban a Carrefour una facturaci¨®n de 20 millones de euros. La matriz se desprendi¨® tambi¨¦n en 2002 de sus divisiones de venta de autom¨®viles y de comida para mascotas.

No han sido las ¨²nicas desinversiones recientes. La primera semana de este a?o Carrefour ha anunciado la venta de ocho galer¨ªas comerciales y seis hipermercados en Espa?a a la inmobiliaria gala Kl¨¦perrier y al consorcio integrado por las aseguradoras Predica y Generali France. Carrefour cede la propiedad de los locales, pero conserva su explotaci¨®n en r¨¦gimen de alquiler. Estas desinversiones forman parte de las que viene realizando el grupo franc¨¦s en toda Europa y responden a su estrategia -que en apariencia choca un poco con la de su filial espa?ola- de centrar los recursos y los esfuerzos en su actividad principal.

Carrefour Espa?a, que ha desistido en los ¨²ltimos meses de su proyecto de transformar en un banco su financiera, retir¨® la solicitud de licencia al Ministerio de Econom¨ªa, cuenta tambi¨¦n con la primera comercializadora y tercera exportadora espa?ola de productos hortofrut¨ªcolas. Su filial valenciana Sociedad de Compras Modernas (Socomo), que abastece de productos del campo espa?ol a los centros de Carrefour en Espa?a y Europa, factura m¨¢s de 400 millones de euros al a?o y exporta en torno al 40% de las toneladas que mueve. El objetivo confesado de Socomo es alcanzar en el pr¨®ximo trienio una facturaci¨®n de 900 millones de euros.

Con todos estos mimbres, y con menos agobios financieros y de endeudamiento que otras filiales del grupo en los ¨²ltimos a?os, Carrefour Espa?a registr¨® en 2003 un incremento de ventas en superficie comparable del 6,2%, y en cifras absolutas, del 8,7%, seg¨²n los datos de cierre de a?o hechos p¨²blicos por la matriz. Es decir, cerca de tres puntos porcentuales m¨¢s que el crecimiento logrado por la totalidad del grupo multinacional.

Compromiso en precios

Las ventas mundiales de Carrefour ascendieron en 2003 a 79.000 millones de euros y el crecimiento de los resultados del grupo, tras el impacto de la situaci¨®n cambiaria, fue del 2,9%. Este crecimiento se produjo a pesar de un entorno econ¨®mico dif¨ªcil en Francia en el cuarto trimestre y del retraso en la inauguraci¨®n de 8 hipermercados en China, inicialmente prevista para final de 2003.

La filial espa?ola de Carrefour, que apuesta por seguir creciendo este a?o en torno a los dos d¨ªgitos, es consciente de las reticencias que despierta su hegemon¨ªa en cuotas de distribuci¨®n y en las responsabilidades que pueden atribuirle sobre la evoluci¨®n del empleo y del IPC. Probablemente por ello su consejero delegado, Jos¨¦ Mar¨ªa Folache, ha puesto mucho ¨¦nfasis en anunciar una de las l¨ªneas prioritarias de su estrategia para este a?o. "Carrefour mantendr¨¢", ha dicho, "su pol¨ªtica de reinversi¨®n en precios del 100% de las mejoras que obtenga v¨ªa gesti¨®n, a trav¨¦s de una reducci¨®n permamente de sus costes de distribuci¨®n (gastos de personal, gastos generales y amortizaciones) y del control de los stocks, con el consiguiente impacto en las ventas".