La metamorfosis del Popular bajo el imperio Valls

Por sorpresa, el mi¨¦rcoles pasado Luis Valls dej¨® la presidencia del Popular en manos del consejero delegado, ?ngel Ron, de 42 a?os. Tras 32 a?os de presidencia, Valls, una figura hist¨®rica, deja una herencia basada en la productividad: con s¨®lo el doble de empleados que en 1972, la entidad gana 166 veces m¨¢s. Sin embargo, renunci¨® a las fusiones con lo que ha permitido que los dos grandes, Santander y BBVA, tomen una ventaja imposible de recuperar.

"El problema soy yo, as¨ª que resolv¨¢moslo cuanto antes", dijo Luis Valls, el presidente m¨¢s mayor del sector, al consejo de administraci¨®n cuando explicaba las razones de su relevo.

El banco ha renunciado a las fusiones, a Am¨¦rica Latina y a la Bolsa, pero ha conseguido ser un ejemplo de rentabilidad con menor tama?o

Con este movimiento, acababa con la incertidumbre sobre un pr¨®ximo cambio en la c¨²pula del tercer banco espa?ol, el Popular. Adem¨¢s, el Banco de Espa?a tambi¨¦n hab¨ªa sugerido los cambios. Valls se ha ido, pero sigue con el ojo puesto en el negocio ya que es presidente de la junta de accionistas, un puesto clave para cualquier operaci¨®n corporativa. Su hermano Javier, 74 a?os, contin¨²a como copresidente y responsable del consejo y ?ngel Ron es presidente ejecutivo y controla la comisi¨®n ejecutiva.

Ron, que lleva 20 a?os trabajando en el banco, ha heredado una entidad envidiada por muchos por su elevada rentabilidad y fortaleza financiera "por lo que el a?o pasado fue considerada el 8? banco m¨¢s seguro del mundo por The Banker", seg¨²n afirm¨® el nuevo presidente. Ahora "el reto es adaptarse al futuro, que presenta importantes inc¨®gnitas".

Pero el Popular es un banco marcado por su particular historia, en la que est¨¢ presente el Opus Dei, instituci¨®n a la que pertenece Luis Valls, aunque no ?ngel Ron. Consciente de esta situaci¨®n, el nuevo presidente afirm¨® que "este banco tiene peculiaridades, pero tambi¨¦n la ventaja de que sabe cu¨¢les son sus objetivos: la rentabilidad y la eficiencia".

Pero no siempre fue as¨ª. Como ha reconocido el propio Luis Valls, cuando el ingres¨® en el banco, en 1957, "la entidad no ten¨ªa rumbo y el consejo estaba dividido". En 1972 Valls accedi¨® a la presidencia y 32 a?os despu¨¦s la entidad se ha transformado. Ha multiplicado por 166 el beneficio neto y por 200 los recuros propios. Mientras, la plantilla s¨®lo se ha doblado (de 6.500 a 13.000 empleados) y las oficinas se han multiplicado por once (ver gr¨¢fico). En 1972 el ratio de cr¨¦ditos por empleado era de 80.000 euros y ahora est¨¢ en 3,38 millones. Es decir, todo un ejemplo de productividad, aunque tambi¨¦n a costa de una fuerte tensi¨®n en las oficinas.

Para lograr estas cifras, Valls renunci¨® a las modas. El Popular no se fue a Am¨¦rica Latina, no invirti¨® en empresas cotizadas durante los a?os de subida y no destin¨® fuertes inversiones a Internet.

Esta determinaci¨®n supuso, internamente, discusiones en la alta direcci¨®n, lo que incluso provoc¨® la salida de alg¨²n alto cargo. De puertas a fuera, la ca¨ªda de la cotizaci¨®n porque los analistas y los grandes inversores cuestionaron su modelo. Entonces, algunos competidores, como el BBV y el Santander, les cortejaron, pero Valls no firm¨® ning¨²n acuerdo porque las fusiones provocan "vencedores y v¨ªctimas, algo que va contra la buena gesti¨®n", dijo. La realidad le ha dado la raz¨®n.

El Popular se fue quedando m¨¢s peque?o en relaci¨®n con los dos grandes hasta que se ha conformado con el tercer puesto. Algunos quisieron incluirles entre los bancos medianos, lo que provoc¨® que intentaran aumentar de tama?o cazando entidades medianas, pero no lo consiguieron. El Sabadell de Josep Oliu estuvo muy cerca, pero nadie quiso ceder la presidencia. Valls se consolaba diciendo que el era "el banquero m¨¢s listo porque sin hacer nada hemos pasado del s¨¦ptimo al tercer puesto del ranking".

Mientras tanto, los m¨¢ximos ejecutivos del banco repiten que su modelo de crecimiento rentable es posible y v¨¢lido sin compras. Los ¨²ltimos ejercicios les avalan. La clave era (y sigue siendo) el margen que obtienen con los clientes, tres veces superior al de sus competidores. Tambi¨¦n son maestros en conservar a los clientes pese a las duras guerras comerciales.