La fiesta de las fusiones de empresas

Hay modos indirectos de medir la salud de una coyuntura, m¨¢s all¨¢ de las cifras macroecon¨®micas. Una de ellas es la actividad de las fusiones y adquisiciones empresariales. Cuando los empresarios tienen apetito es que conf¨ªan en la marcha de la econom¨ªa. Pues bien, el a?o 2005 ha empezado a todo gas en este cap¨ªtulo.

La d¨¦cada de los noventa fue testigo de la etapa de prosperidad m¨¢s prolongada de los EE UU, aunque esos a?os no fueran aprovechados para mejorar la distribuci¨®n de la riqueza. Coincidiendo con los mismos, hubo una explosi¨®n de bodas empresariales: entre sociedades del mismo o distinto sector, dispuestas o no a ampliar sus mercados geogr¨¢ficos, y siempre con un efecto a?adido de reducci¨®n de costes, ya que las nuevas empresas empiezan su andadura prescindiendo de una parte de su plantilla. Luego lleg¨® la recesi¨®n de principios de siglo, los esc¨¢ndalos empresariales que afectaron en una buena proporci¨®n a empresas que previamente se hab¨ªan fusionado (WorldCom-MCI, AOL-Time Warner,....), el estallido de la burbuja burs¨¢til y los atentados del 11-S. Estos factores frenaron la concentraci¨®n, y los bancos de negocios -que se dedican a asesorar estas operaciones- tambi¨¦n pasaron por sus apuros con los organismos reguladores y la Fiscal¨ªa. El a?o 2003 fue testigo de un nuevo cambio de tendencia, a mejor, y en 2004 las fusiones empresariales experimentaron una resurrecci¨®n que ahora contin¨²a.

La semana pasada, dos gigantescas empresas de matriz norteamericana del sector de consumo anunciaron su boda: Procter & Gamble compr¨® Gillette por valor de 57.000 millones de d¨®lares y ambas tomaron el liderazgo mundial de la fabricaci¨®n de cosm¨¦ticos y productos de gran consumo (marcas como Duracell, Ariel, Dash, Pantene, Oral-B, Braun, perfumes Hugo Boss,...), por delante de la angloholandesa Unilever. El or¨¢culo de la econom¨ªa americana, Warren Buffet (el segundo hombre m¨¢s rico del mundo, tras Bill Gates), que controlar¨¢ un 7% de la nueva compa?¨ªa, dio su bendici¨®n al enlace. Un d¨ªa antes, el sector de las telecomunicaciones se hab¨ªa conmovido, cuando SBC, segunda operadora telef¨®nica de EE UU anunci¨® su intenci¨®n de comprar ATT; esa uni¨®n generar¨ªa la mayor operadora de EE UU en cap¨ªtulos como telefon¨ªa m¨®vil, internet de alta velocidad o clientes corporativos. La operaci¨®n, de superar las dificultades (y no ser¨ªa la menor la autorizaci¨®n de las autoridades que vigilan la competencia), dar¨ªa lugar a una bonita paradoja: SBC es una de las baby bell que en el a?o 1984 fueron desgajadas de su matriz, la ATT, para evitar el monopolio.

No todos los sectores productivos se mueven a la misma velocidad: telecomunicaciones, farmac¨¦utico y salud, finanzas, energ¨ªa, etc¨¦tera, parecen ir a la vanguardia. Las uniones citadas no son las ¨²nicas: 2004 contempl¨®, entre otros muchos, el visto bueno para crear el primer banco mundial (por delante del Mizuho o del Citigroup), mediante la fusi¨®n de Mitsubishi Tokyo y el Grupo Uni¨®n Financiera de Jap¨®n (UFJ), la uni¨®n de Air France y KLM, o la de Kmart y Sears para emerger el tercer grupo comercial de EE UU, por detr¨¢s de los gigantes Wal Mart o Target. Otras concentraciones expresivas fueron las de Cingular Wireless y ATT Wireless (por valor de 46.700 millones de d¨®lares), Sprint y Nextel (35.000 millones de d¨®lares), o la m¨¢s espectacular, la compra de Bank One por J P Morgan Chase, por valor de 58.000 millones de d¨®lares.

Espa?a no fue una excepci¨®n. Seg¨²n la consultora KPMG, las fusiones y adquisiciones aumentaron casi un 60% en 2004, con operaciones como la del SCH y Abbey, BBVA y Bancomer o EDP e Hidrocant¨¢brico.

?Qu¨¦s es lo que ha cambiado? Hay mucho dinero en el mercado, los bienes inmuebles empiezan a sufrir la sospecha de una hipot¨¦tica burbuja (por ahora m¨¢s te¨®rica que real) y las Bolsas est¨¢n al alza. La pregunta es si se habr¨¢ aprendido de la experiencia del pasado, que multiplic¨® el n¨²mero de fracasos empresariales entre las fusiones y adquisiciones realizadas m¨¢s por ambici¨®n de tama?o que por coherencia en sus fundamentos.