La filosof¨ªa del caf¨¦

Cualquiera que hubiera entrado en el local sin saber qui¨¦n era aquel hombre habr¨ªa llegado inmediatamente a la conclusi¨®n de que estaba loco, igual que su p¨²blico. Eso o que lo que se estaba celebrando all¨ª no era, como parec¨ªa a primera vista, una especie de seminario empresarial alternativo, sino un acto de conversos evang¨¦licos en el que, en cualquier momento, los miembros de la congregaci¨®n iban a empezar a saltar de sus asientos gritando: "?Aleluya!" y "Perd¨®name, Jes¨²s!".

El tema de la intervenci¨®n del estadounidense eran los "lazos emocionales". Las palabras que repet¨ªa una y otra vez eran "humanidad", "coraz¨®n", "benevolencia", "conciencia". Dec¨ªa cosas como que "ganar dinero es un objetivo muy vac¨ªo". Y lo asombroso -y hay que insistir en esto, porque es pr¨¢cticamente incre¨ªble- es que los pilares de la burgues¨ªa capitalista madrile?a que formaban su p¨²blico no interrump¨ªan ni se re¨ªan. Asent¨ªan con respeto, agradecidos de estar all¨ª, bebiendo los consejos del sabio transatl¨¢ntico.

Saber qui¨¦n era el orador habr¨ªa servido poco para disipar la sensaci¨®n de irrealidad. Es m¨¢s, habr¨ªa contribuido a la confusi¨®n. Porque se trataba nada menos que de Howard Schultz, uno de los empresarios m¨¢s ricos y triunfadores de Estados Unidos y del mundo. Schultz es presidente y fundador de Starbucks, la empresa de caf¨¦ que en 21 a?os ha pasado de tener un local en Seattle a disponer de 9.000 locales en 35 pa¨ªses, y que la revista Fortune acaba de calificar como la tercera compa?¨ªa m¨¢s admirada de Estados Unidos y la cuarta marca m¨¢s conocida en el mundo. En Espa?a, Starbucks ha abierto 33 locales en dos a?os y medio, y espera seguir creciendo en el futuro inmediato a un ritmo, por lo menos, de un local nuevo al mes.

Aqu¨ª hay m¨¢s muestras de la clase de sabidur¨ªa que Schultz impart¨ªa con tanta solemnidad. "No somos una empresa en el negocio del caf¨¦ que se dedica a servir a la gente, somos una empresa que se dedica a la gente y sirve caf¨¦", o "por desgracia, lo que se ve al entrar en una tienda, en cualquier lugar del mundo, es que a la gente le interesa tu cartera en vez de tu coraz¨®n". Al decirlo se coloc¨® ambas manos sobre el coraz¨®n, hizo una pausa y mir¨® con beata dulzura al p¨²blico, que le mir¨® con beata dulzura a ¨¦l. No ten¨ªan m¨¢s remedio. Ten¨ªan que tomarse en serio a este hombre, porque era un gur¨². Su gur¨². Cuando habla Schultz, cuando abre su coraz¨®n y revela sus secretos, cualquiera en cualquier lugar que pretenda triunfar en los negocios tiene que sentarse, en actitud de profundo agradecimiento, y escuchar. Como escuchar¨ªa si los presidentes de Apple, McDonald's o Coca-Cola confiaran sus recetas para la gloria empresarial.

Salvo que su mensaje, seguramente, ser¨ªa muy distinto. As¨ª lo reconoci¨® Schultz en su intervenci¨®n. "Los empresarios estadounidenses de viejo cu?o", confes¨®, "me miran como si hablara en otro idioma". Le miran confundidos por su idealismo, porque su idealismo funciona. Es Gandhi, pero tambi¨¦n Henry Ford. En su opini¨®n, el idioma que habla, tan ininteligible para los capitalistas tradicionales, es el idioma del futuro. Una compa?¨ªa que se mueve s¨®lo y descaradamente por la codicia tiene los d¨ªas contados. "Tener un prop¨®sito moral es ¨²til para los accionistas, ayuda al negocio", afirm¨® ante su p¨²blico de Madrid. "Una estrategia pensada s¨®lo para ganar dinero es un objetivo muy superficial y produce un sentimiento muy superficial". En cambio, una estrategia "que combine una conciencia social y un sentido benevolente" es el doble de enriquecedora. Hace que uno se sienta mejor, y estimula los beneficios.

"La raz¨®n", explica durante una entrevista con EL PA?S en su suite del hotel Palace, "es que ha habido un cambio de fondo en la forma de tomar decisiones de los clientes desde hace unos a?os. Las compa?¨ªas con una filosof¨ªa empresarial que muestra benevolencia y sensibilidad a los clientes y la comunidad, adem¨¢s de vender, son las compa?¨ªas que prosperan". Todo esto resulta muy noble y estupendo, pero tambi¨¦n muy abstracto. ?C¨®mo hace una empresa de cafeter¨ªas para transmitir esa benevolencia? Schultz tiene la respuesta preparada. "Los clientes hoy quieren conocer los valores [de cada empresa], saber c¨®mo trata a los empleados, y reaccionan seg¨²n el trato que los empleados les dan a ellos. Quieren saber cu¨¢nto cobra la gente en origen?". ?En los pa¨ªses productores de caf¨¦, quiere decir? ?En M¨¦xico, Kenia, Indonesia?? "Eso es. Y tenemos una pol¨ªtica de pagar los mejores precios en esos lugares, porque nos suministran el mejor caf¨¦ del mundo. (Es verdad que compramos el mejor caf¨¦ del mundo, el 1% mejor). Y no s¨®lo eso, sino que reinvertimos en sus comunidades, subvencionamos sus programas sociales".

Al contemplar a Schultz de cerca en su habitaci¨®n, o al verle sobre el escenario, queda patente que no es un empresario norteamericano de viejo cu?o, pero todav¨ªa recuerda menos a un empresario europeo. A sus 52 a?os, tiene el inocente entusiasmo de un hombre mucho m¨¢s joven. Desprende frescura, sinceridad, una alegre curiosidad ante el mundo y algo de ingenuidad que es muy estadounidense, y que en la vieja Europa no se encuentra en un hombre al frente de una empresa de dimensi¨®n mundial que ingresa 5.300 millones de d¨®lares al a?o. Cuando dice que quiere llegar al coraz¨®n de la gente con sus tazas de latte, macchiato y capuccino, cuesta mucho dudar de ¨¦l hasta el extremo de pensar que es un estafador despiadado. Verdaderamente desea hacer felices a sus productores, empleados y clientes.

Y lo mejor de todo, insiste Schultz, es que su filosof¨ªa es buena para el negocio. "Es la forma de prosperar. No me cabe la menor duda. Las empresas que le den la espalda a esto se encontrar¨¢n con graves obst¨¢culos despu¨¦s. Y tengo que a?adir otra cosa: esta actitud de la que hablo, esta filosof¨ªa, no puede ser un programa aislado de promoci¨®n. Tiene que ser una forma de vida". Para Schultz no es s¨®lo una forma de vida, es una causa, inspirada por dos experiencias decisivas en su vida: una, en Nueva York; la otra, en Mil¨¢n. La primera, la m¨¢s importante, est¨¢ relacionada con su padre.

Schultz creci¨® en un barrio pobre de Nueva York. Su padre -al que adoraba, pero del que no estaba orgulloso- tuvo varios empleos como trabajador manual. Un d¨ªa, al llegar a casa, Schultz se lo encontr¨® tendido, con la mitad del cuerpo, desde el tobillo hasta la cadera, en una escayola. Corr¨ªa 1960. Schultz, hijo, ten¨ªa ocho a?os. "En aquellos d¨ªas, si uno sufr¨ªa una lesi¨®n en el trabajo, la empresa no ayudaba absolutamente nada. Cada uno se las ten¨ªa que arreglar por su cuenta para pagar las facturas m¨¦dicas, y sin que hubiera ingresos de dinero. Para m¨ª, ver aquello fue ver c¨®mo se resquebrajaba el sue?o americano".

Y as¨ª fue c¨®mo a Schultz empez¨® a ocurr¨ªrsele la idea b¨¢sica que un d¨ªa le llevar¨ªa a crear lo que denomina "un tipo de empresa diferente", y que en 1988 se convirti¨® en la primera empresa en la historia de EE UU que ofreci¨® cobertura m¨¦dica a cada uno de sus empleados. ?Los empleados de Starbucks son los m¨¢s felices y mejor pagados de cualquier multinacional del mundo? ?Son los que emiten las vibraciones m¨¢s alegres hacia los clientes? Cuesta creerlo, y aunque fuera verdad, es imposible evaluar estas cosas. Lo que est¨¢ claro es que s¨ª las dice su presidente, y que los art¨ªculos de fe que proclama son curiosamente progresistas. "Un progresismo interesado", dice ¨¦l.

"Si he aprendido una cosa", dice, "es que, cuando se construye una empresa del tipo que sea, no se puede ofrecer un valor duradero a los accionistas si no existe el compromiso de construir un valor duradero para los propios empleados". El segundo momento decisivo de su vida, el que inspir¨® el negocio al que se iba a dedicar, ocurri¨® en la primavera de 1983, durante su primera visita a Europa.

Fue en Mil¨¢n, despu¨¦s de tomarse un espresso en un caf¨¦, donde vivi¨® lo que llama su epifan¨ªa, "tan inmediata y tan f¨ªsica", escribe en su autobiograf¨ªa (Pour your heart into it), "que me qued¨¦ temblando". Recorri¨® varios caf¨¦s y observ¨® que, aunque cada uno ten¨ªa su car¨¢cter particular, el hilo com¨²n era la f¨¢cil relaci¨®n entre los empleados y los clientes. Vio el "romanticismo", el "misterio" y la faceta social del caf¨¦. Vio que el caf¨¦ era "una experiencia", no s¨®lo un local. "Mi mente", escribe, "empez¨® a dar vueltas".

Y no ha dejado de darlas todav¨ªa. Lo que vio en Mil¨¢n en 1983 ha inspirado todo lo que ha hecho Schultz desde entonces. "Cuando entr¨¦ en aquellos caf¨¦s", recuerda, "lo que comprend¨ª fue que eran una extensi¨®n del hogar. Mi epifan¨ªa consisti¨® en reproducir aquello en Estados Unidos, para que Starbucks pudiera ser ese tercer lugar, como decimos nosotros, entre la casa y el trabajo. El resultado fue que no s¨®lo servir¨ªamos caf¨¦, sino que crear¨ªamos un ambiente en el que la intimidad de la relaci¨®n con el espacio y la experiencia del caf¨¦ pudiera cobrar vida".

Hoy, Schultz tiene 100.000 empleados, todos imbuidos de una filosof¨ªa cuyos elementos, como la m¨²sica, el color de los muros, las sillas y sillones, combinados en un ingenioso equilibrio desde hace dos d¨¦cadas, han convertido Starbucks en una instituci¨®n tan conocida, en muchas partes del mundo, como Disney o McDonald's. Starbucks abre locales nuevos en todo el mundo a un ritmo de cuatro diarios, y ha conseguido seducir a clientes no s¨®lo de EE UU (7.000 locales) o el Reino Unido (431), sino tambi¨¦n de Arabia Saud¨ª (33), Corea del Sur (64) Jap¨®n (102) y otros 31 pa¨ªses, desde Chile hasta Australia.

"Hay una raz¨®n para ello", dice. "Starbucks es muy distinto al producto de consumo tradicional. Un producto cl¨¢sico -como el jab¨®n o la pasta de dientes- se distribuye en todas partes. Tiene una enorme campa?a publicitaria y aguarda en una estanter¨ªa, normalmente en un supermercado, sin que haya nada verbal. La gente pasa a su lado y el v¨ªnculo emocional se crea a trav¨¦s del marketing, la publicidad y el envase. Starbucks es diferente. Starbucks se basa en una experiencia muy ¨ªntima que se produce en un espacio f¨ªsico concreto, y, por consiguiente, todas las se?ales que est¨¢n en el ambiente crean un v¨ªnculo emocional basado en la intimidad de la relaci¨®n".

Al o¨ªrle es dif¨ªcil quitarse completamente de la cabeza la idea de que es un predicador cristiano renacido o un profesional de la jerga psicol¨®gica m¨¢s enloquecida de la Costa Oeste, pero Schultz sabe exactamente lo que hace. De modo que conviene recordar todo el tiempo que este hombre es un genio de los negocios, que su gente y ¨¦l est¨¢n haciendo algo muy inteligente. Sin gastar pr¨¢cticamente nada en publicidad, est¨¢n logrando meterse en la cabeza de los clientes y, m¨¢s que convencerlos, programarlos para que vuelvan a Starbucks y gasten m¨¢s dinero del estrictamente necesario en una taza de caf¨¦, una y otra vez.

Pero queda una duda. Una pregunta que hay que hacer, especialmente en relaci¨®n con Espa?a. ?Qu¨¦ demonios va a ense?ar a los habitantes de Madrid sobre terceros lugares entre casa y el trabajo cuando es imposible estar en ning¨²n punto de la ciudad y no tener un bar en el que sirven un buen caf¨¦ a menos de 30 segundos andando? ?No fue un poco descarado venir a vender su experiencia de Starbucks en Espa?a? Como si fuera un espa?ol que pretendiera abrir un local de costillas y hamburguesas en Chicago. Pl¨¢cido Arango, consejero delegado del grupo Vips y socio de Starbucks en Espa?a con el 50% del negocio, reconoce que la pregunta tiene su l¨®gica. "Hace dos a?os, mis amigos me lo dec¨ªan: 'Te vas a pegar un golpe tremendo", recuerda Arango. "Pero vamos muy bien. Por encima de nuestras expectativas. ?sta ha sido una apuesta importante para nuestro grupo, pero la verdad es que no podr¨ªa estar m¨¢s tranquilo".

Tan tranquilo como el mismo Schultz, que dice que siempre sab¨ªa que iba a triunfar, tanto en Espa?a como en un mercado que parece a primera vista igual de complicado, el franc¨¦s. "En Par¨ªs, los medios de comunicaci¨®n nos crucificaron antes de que abri¨¦ramos, hace un a?o", sonr¨ªe Schultz, "pero yo intu¨ªa que ¨ªbamos a triunfar, y as¨ª fue. Resulta que en Francia el 90% de nuestros clientes son franceses. Ahora tenemos 11 locales all¨ª, y en Espa?a hemos abierto 33 locales en dos a?os y medio. Hace unos minutos he estado en el local que tenemos aqu¨ª abajo y, a pesar del fr¨ªo que hace hoy, hab¨ªa una cola que sal¨ªa a la calle".

Es dif¨ªcil, incluso para el propio Schultz, analizar por qu¨¦ parece ir tan bien Starbucks en las tres ciudades espa?olas en las que ha abierto locales, Madrid, Barcelona y Sevilla. ?l dice que quiz¨¢ tiene que ver con el poder del nombre, con la reputaci¨®n que le precede. Pero eso, que por lo visto es verdad en Jap¨®n y en el Reino Unido (donde Starbucks ha arrasado como nunca lo har¨¢ en un pa¨ªs mediterr¨¢neo), no es as¨ª en Espa?a. Habla de intimidad y lazos emocionales, pero la gente siempre los ha tenido en sus bares habituales de cualquier ciudad espa?ola.

La respuesta reside en algo m¨¢s complejo, pero al mismo tiempo m¨¢s evidente: en la extraordinaria capacidad que tienen los estadounidenses para exportar su cultura popular a todo el mundo. Son los genios del marketing. Otras sociedades ser¨¢n mejores en cuanto al arte, la literatura, la gastronom¨ªa?, pero no hay ning¨²n pa¨ªs del mundo que haya perfeccionado el arte de vender como lo ha hecho EE UU. Podr¨¢n vender copitos de nieve a los esquimales, si se lo proponen; saben vender caf¨¦ a los espa?oles. Y lo saben porque han estudiado c¨®mo hacerlo con m¨¢s empe?o y rigor que nadie.

En el caso de Starbucks, la idea, como explica Schultz, fue "no s¨®lo servir caf¨¦, sino crear un ambiente en el que la intimidad de la relaci¨®n con el espacio y la experiencia del caf¨¦ pudiera cobrar vida". Esto en la pr¨¢ctica significa lo siguiente: "Cuando dise?¨¦ el primer local y escog¨ª la m¨²sica y los colores, me pareci¨® esencial que todos los aspectos de la experiencia tuvieran su importancia. Todos los detalles se valoraban por igual. Es m¨¢s, recuerdo que, cuando ¨¦ramos una compa?¨ªa que empezaba, les dije a nuestros empleados que, tal como ocurre con un ni?o, la huella se va quedando grabada en nuestros clientes. Y que en ese proceso de grabaci¨®n, todo lo que hacemos y decimos es importante".

La sede central de Starbucks en Seattle es un monumento a la filosof¨ªa de que "todos los detalles cuentan". Hay gente que dedica enormes cantidades de energ¨ªa e inteligencia decidiendo cu¨¢les exactamente deben ser los colores de las paredes, la textura de las alfombras, el dise?o de las sillas, el tama?o de las puertas de cada local. Lo mismo con la m¨²sica que se toca, con los olores que est¨¢n permitidos y los que no (s¨¢ndwiches, s¨ª; fritos, no), con el comportamiento de cada uno de los empleados en cada tienda -adoctrinados todos por la empresa en el arte de la eficacia sonriente-. Y tambi¨¦n tiene su peso, aunque a nivel incluso m¨¢s subliminal, el tema este de los valores del que tanto habla Schultz. Y existen motivos s¨®lidos para creer que practica lo que predica. El organismo que ha examinado con m¨¢s atenci¨®n las pr¨¢cticas empresariales de Starbucks en los pa¨ªses productores de caf¨¦ es la ONG Oxfam. Un veterano asesor pol¨ªtico de la organizaci¨®n ha asegurado a El Pa¨ªs Semanal que Starbucks es un modelo de comportamiento empresarial que otras compa?¨ªas compradoras de caf¨¦ deber¨ªan imitar. "Est¨¢n incorporando precios m¨¢s elevados y contratos m¨¢s prolongados para los cultivadores de caf¨¦ con los que tratan", asegura el funcionario de Oxfam.

Es dif¨ªcil decir hasta qu¨¦ punto Starbucks es impecablemente filantr¨®pica en todas sus actividades sin hacer una encuesta entre sus 100.000 empleados en todo el mundo. Lo ¨²nico aparentemente claro es que el presidente de la compa?¨ªa, como buen estadounidense ut¨®pico, lucha para hacer realidad un sue?o que parecer¨ªa imposible y propio de los m¨¢s absurdos ideales de la humanidad, si no fuera por el dato innegable de que es un empresario de lo m¨¢s pragm¨¢tico. "Desde el principio, el sue?o era crear ese tipo de empresa diferente, una empresa en la que se habr¨ªan ocupado mejor de mi padre, en la que ¨¦l habr¨ªa estado contento y orgulloso de trabajar. La empresa que hemos construido mantiene el equilibrio entre la rentabilidad y la conciencia social. Nuestro sue?o actual es extenderla a todo el mundo. Queremos tener beneficios, pero tambi¨¦n queremos darlos, sobre todo en los pa¨ªses en v¨ªas de desarrollo que cultivan nuestro caf¨¦. Todav¨ªa es pronto si se piensa en el crecimiento y el desarrollo que creemos posibles. Y aunque s¨¦ que parecer¨¢ extra?o, e incluso quiz¨¢ un poco t¨®pico, la verdad es que tengo tanto entusiasmo hoy como hace 10 a?os. Y eso es porque lo importante no ha sido nunca cu¨¢ntos locales ten¨ªamos o a cu¨¢ntos ceros ascend¨ªa el dinero, sino intentar construir algo duradero? Y esto, le aseguro, es algo muy gratificante".