"Trasladar todos los procesos a la India es un error"

A Paul Hermelin le ha tocado vivir momentos duros al frente de Capgemini. Por un lado ha tenido que lidiar con la crisis del mercado de la consultor¨ªa, que ha sufrido como pocos el fin de la burbuja tecnol¨®gica, y por otro le ha tocado dirigir la compa?¨ªa en un momento clave, tras la integraci¨®n del antiguo brazo consultor de Ernst & Young en el a?o 2000. Hoy la firma de origen franc¨¦s es ya s¨®lo Capgemini, puede dar por terminada la fusi¨®n y, tras varios a?os de malos resultados, vuelve a crecer, en gran parte debido a los servicios de externalizaci¨®n (outsourcing). En el primer trimestre del a?o, Capgemini ha facturado 1.708 millones de euros, casi un 16% m¨¢s que en el mismo periodo del a?o anterior, y encadena tres trimestres de crecimiento sostenido.

Los servicios de 'outsourcing' suponen el 40% del negocio. Es fant¨¢stico porque en una recesi¨®n esta l¨ªnea da estabilidad"

Todo el mundo trata de escapar de la Bolsa de Nueva York. Es un coste que asusta. Entiendo lo que fue Enron, pero se ha ido demasiado lejos"

Pregunta. ?C¨®mo ha afectado la crisis a Capgemini?

Respuesta. La rentabilidad es el principal desaf¨ªo del grupo. Los salarios representan m¨¢s de las dos terceras partes de los costes operativos. Por eso es muy dif¨ªcil mejorar la rentabilidad. A pesar de ello, el a?o pasado crecimos el 9% por primera vez en cuatro o cinco a?os. Y gracias a algunos contratos de outsourcing volveremos a hacerlo este a?o, probablemente un 10%.

P. ?Qu¨¦ importancia tienen los servicios de externalizaci¨®n en esa recuperaci¨®n?

R. Entendemos el outsourcing como algo m¨¢s que la agregaci¨®n de centros de datos, como un desaf¨ªo para los costes, para la modernizaci¨®n. Por eso nosotros no apostamos por desarrollos masivos, como hacen en IBM o HP. El contrato t¨ªpico es el que hemos firmado en Tejas, por el cual nos comprometemos a generar un 30% de ahorro al redise?ar el sistema, lo que implica trasladar buena parte de la producci¨®n a otros pa¨ªses. Es el principal ¨¢rea de crecimiento, pero en el ¨²ltimo trimestre crecemos tambi¨¦n en consultor¨ªa de gesti¨®n, integraci¨®n de sistemas y servicios profesionales locales. No son crecimientos de dos d¨ªgitos, pero s¨ª en todos los lugares.

P. ?El mercado se est¨¢ comportando igual?

R. Est¨¢ cambiando. No podemos crecer con la misma oferta.Adem¨¢s, incluso cuando la demanda mejora, los precios no lo est¨¢n haciendo. Tras a?os de dieta puede producirse una indigesti¨®n. En el a?o 2000 hubo grandes inversiones por el euro y la burbuja tecnol¨®gica que luego se depreciaron. Veo nuevas tendencias, pero creo que ninguna va a ser una revoluci¨®n tecnol¨®gica. Lo que s¨ª habr¨¢ es una demanda m¨¢s s¨®lida, aunque creo que los precios no se van a recuperar.

P. ?La deslocalizaci¨®n es imparable?

R. Una vez que el cliente ha descubierto que puede trabajar a distancia, en otra regi¨®n francesa o en Espa?a, no parar¨¢ ah¨ª. Debido a la presi¨®n sobre los costes y sobre los precios hay que industrializar los procesos y, de acuerdo a la sensibilidad y flexibilidad deseadas, el lugar donde deslocalizar ser¨¢ en el propio pa¨ªs, en otro cercano o en uno lejano. Hay algunas aplicaciones muy sensibles que las empresas tienen que mantener muy cerca y otras que son estables y se pueden trasladar. Lo que est¨¢ claro es que trasladar todo a la India, ser¨ªa un grave error.

P. Entiendo que el outsourcing se ha convertido en el principal negocio de Capgemini...

R. S¨ª, pero no queremos que sea mayoritario. Hace unos a?os decidimos que tuviera m¨¢s peso. Ahora ronda el 40%, lo que es fant¨¢stico porque en una recesi¨®n esta l¨ªnea de negocio te da estabilidad. Puede crecer como mucho hasta el 45% o el 48%. Es cuesti¨®n de cultura. Para nosotros el outsourcing es un juego de capital intensivo. El cliente te transfiere los activos, por lo que tienes que tener una gran capacidad financiera. El cliente t¨ªpico no es el que nos dice: "Aqu¨ª tiene mi sistema de informaci¨®n, t¨®malo", sino el que afirma: "Es dif¨ªcil, es clave para mi competitividad; podemos trabajar juntos para mejorar".

P. Han recuperado el nombre de Capgemini.

R. Tuvimos que hacerlo para borrar cualquier referencia a Ernst & Young. En Estados Unidos, cinco a?os despu¨¦s de la adquisici¨®n de esa firma y debido a la ley Sarbanes-Oxley, debe haber una separaci¨®n total entre auditor¨ªa y consultor¨ªa. ?sta es la raz¨®n por la cual la mayor¨ªa de las cinco grandes han vendido sus pr¨¢cticas de consultor¨ªa. Nosotros pudimos utilizar el nombre de Ernst & Young durante cuatro a?os. Lo tomamos como una oportunidad para redefinir nuestra identidad.

P. ?Por qu¨¦ prefirieron mantener su antiguo nombre?

R. La primera raz¨®n es que resulta muy caro cambiarlo. Adem¨¢s pusimos a prueba el nombre de Capgemini y funcionaba y luego pensamos que no ser¨ªa la ¨²ltima fusi¨®n. Este a?o no habr¨¢ m¨¢s adquisiciones, pero tenemos un balance muy bueno, tenemos liquidez, as¨ª que, si la consolidaci¨®n vuelve, seguiremos siendo uno de los grandes jugadores a partir del a?o que viene.

P. ?Los ¨²ltimos resultados significan que dan por cerrada la fusi¨®n con la consultor¨ªa de Ernst & Young?

R. En t¨¦rminos de integraci¨®n, s¨ª, pero todav¨ªa estamos en proceso de reorganizaci¨®n. ?sta empez¨® en 2003 porque cometimos un error con la fusi¨®n en t¨¦rminos de estructura. Hace dos a?os separamos los negocios de consultor¨ªa y tecnolog¨ªa de la informaci¨®n. Nombr¨¦ a un nuevo director general. En EE UU no hubo una fusi¨®n porque s¨®lo estaba Ernst & Young. La mayor¨ªa de Europa est¨¢ haci¨¦ndolo claramente mejor. Los pa¨ªses m¨¢s fuertes, como Francia y Holanda, est¨¢n recuper¨¢ndose r¨¢pidamente. En Espa?a el negocio se ha consolidado, ha vuelto a la rentabilidad y ha empezado a crecer. Ahora estamos concentrados en la transformaci¨®n de Estados Unidos. All¨ª es m¨¢s dif¨ªcil no porque sea Ernst & Young, sino porque es el pa¨ªs m¨¢s avanzado del mundo y sentimos m¨¢s presi¨®n.

P. ?Se han planteado vender en ese pa¨ªs otras filiales adem¨¢s de la de salud?

R. Nunca dir¨¦ nunca, pero por el momento no tenemos nada previsto. No vamos a reducir nuestra presencia en ese pa¨ªs, sino reinvertir lo que hemos logrado en esa venta en reestructurar la filial. Adem¨¢s, en Estados Unidos hay una tradici¨®n cultural, es probablemente el ¨²ltimo pa¨ªs donde sigue reinando la cultura del parternariado (partnership), que ha desaparecido ya en el mercado de consultor¨ªa: Andersen Consulting se ha convertido en una firma cotizada (Accenture); PwC vendi¨® su consultor¨ªa a IBM; KPMG hizo una spin-off y ahora cotiza, BearingPoint... En el mundo de las tecnolog¨ªas de la informaci¨®n s¨®lo hay una firma que mantiene el sistema antiguo: Deloitte.

P. ?Capgemini se considera una empresa francesa?

R. No podemos. La gente quiere trabajar para empresas estadounidenses porque suponen una buena referencia en el curr¨ªculo. Somos multinacionales. De las seis unidades de negocios, dos est¨¢n dirigidas por franceses; dos, por estadounidenses; y el resto, por un alem¨¢n y un holand¨¦s. El ingl¨¦s es el idioma de trabajo desde 1985. Probablemente se nos asocia con Francia porque cotizamos en la Bolsa de Par¨ªs.

P. ?Por qu¨¦ no cotizan en Nueva York?

R. Ahora todo el mundo trata de escapar de Nueva York. Es un coste que asusta. Puedo entender lo que signific¨® Enron, pero hoy los consejos de administraci¨®n est¨¢n asustados porque se ha ido demasiado lejos. A finales de los noventa era una necesidad cotizar en Nueva York, nosotros no lo hicimos y pudimos comprar Ernst & Young. Hoy en d¨ªa nadie nos va a presionar en ese sentido. La clave es que si tienes acceso a los mercados de capitales y tienes visibilidad, no creo que sea un problema estar en Europa.

P. ?Qu¨¦ espera del mercado de consultor¨ªa en los pr¨®ximos a?os?

R. Vuelve a crecer. Hay una tendencia a externalizar los procesos de negocio, como la contabilidad, no s¨®lo la tecnolog¨ªa.

P. ?Las firmas se est¨¢n especializando o los clientes prefieren comprar todo a una gran consultora?

R. En Europa intentan racionalizar y contratan con unos pocos proveedores. Lo de contratar todo a una misma consultora es m¨¢s una tendencia estadounidense que europea. Siempre habr¨¢ algunos especialistas. Puedes ser un buen especialista o una gran consultora. Lo que no es bueno es estar en medio.