"El grupo seguir¨¢ creciendo con marcas l¨ªderes"

Antonio Hern¨¢ndez Callejas es desde la primavera pasada el primer presidente de Ebro Puleva que ocupa ese puesto siendo a la vez el principal accionista del grupo. Economista, con 50 a?os reci¨¦n cumplidos , es el representante de la familia arrocera Hern¨¢ndez Barrera (Herba), empresa hoy integrada en el primer grupo alimentario. Nacido en Tudela, Navarra, aunque oriundo de la localidad soriana de ?lvega, su familia se afinc¨® en Sevilla donde le crecieron los dientes en el negocio familiar del arroz. Antonio Hern¨¢ndez es un hombre a quien le gusta la discreci¨®n, enemigo de la demostraci¨®n y de los grandes montajes, amigo de la eficacia y del trabajo diario a pie de obra. Para la empresa, tiene las ideas claras, con una estrategia basada fundamentalmente en dos l¨ªneas: seguir creciendo por la v¨ªa de la diversificaci¨®n y hacerlo con marcas l¨ªderes en sus respectivos sectores. Como presidente de una empresa donde el az¨²car supone a¨²n una tercera parta de su facturaci¨®n, le preocupa la pr¨®xima reforma del mercado del az¨²car en la UE, pero la misma tampoco le quita el sue?o porque considera que el grupo ha hecho bien los deberes en los ¨²ltimos a?os para modernizarse

"En el sector de la leche tenemos ya cerrado el modelo de proyecto industrial. Se basa en lograr ser l¨ªderes en valor, aunque no en volumen"

"La relaci¨®n entre recursos propios y endeudamiento est¨¢ ya equilibrada, lo que nos abre la posibilidad de realizar nuevas compras"

Pregunta. En los ¨²ltimos a?os, la actividad de la empresa estuvo dominada por la actitud de sus presidentes que fueron de los enfrentamientos entre accionistas a la pacificaci¨®n, pasando por las interferencias de la Administraci¨®n popular ?con qu¨¦ talante ha llegado al puesto?

Respuesta. Afortunadamente he heredado un consejo donde por encima de todo domina la profesionalidad y las ganas de trabajar para la empresa. Hay un talante de di¨¢logo y colaboraci¨®n donde todos estamos implicados en la misma tarea.

P. Con la compra del paquete de KIO, la empresa p¨²blica SEPI controlar¨¢ el 10% del accioanriado. ?C¨®mo puede afectar ese cambio a la sociedad?

R. Si un gobierno quiere, tiene otras muchas formas para controlar una empresa al margen de que sea o no accionista con una sociedad p¨²blica. No es este el caso. El hecho de que la SEPI se convierta en el segundo accionista no supone ning¨²n cambio respecto al pasado. Mantenemos con ellos unas buenas relaciones. Con SEPI, como un accionista que ya era de la empresa, hemos contado siempre a la hora de adoptar algunas decisiones en los ¨²ltimos meses y tuvimos siempre con su apoyo. De todas formas esperamos que siga mucho tiempo en el grupo.

P. El hecho de que en la empresa est¨¦n como accionistas cajas de varias comunidades aut¨®nomas, ?no ha condicionado las inversiones frente a una gesti¨®n puramente empresarial?

R. A la hora de adoptar una decisi¨®n de inversi¨®n o desinversi¨®n actuamos con criterios estrictamente empresariales. Acabamos de vender Leyma en Galicia con Caixa Galicia como accionista del grupo. Ello no supone, sin embargo, que no tratemos en todos los casos de buscar salidas que supongan un equilibrio y que siempre se intenten salidas que supongan el mantenimiento del empleo y el tejido socioecon¨®mico en el campo. Desde esa perspectiva, pretendemos ser una empresa preocupada tambi¨¦n por la econom¨ªa de la zona donde estamos ubicados. Lamentamos que hayan vendido su participaci¨®n en la empresa las cajas andaluzas, cuando el grupo tiene una gran presencia industrial y agraria en esa comunidad aut¨®noma. Esperamos que vuelvan.

P. ?La familia Herba ha llegado a Ebro Puleva para quedarse?

R. Nuestra filosof¨ªa se ha basado siempre en el desarrollo de una pol¨ªtica industrial y nunca en una mentalidad pura y exclusivamente financiera. Desde esa perspectiva, nuestro objetivo es seguir siempre en el grupo.

P. Ebro Puleva ha apostado fuerte por la diversificaci¨®n, pasando del az¨²car al arroz, leche, derivados l¨¢cteos, salsas, pastas o galletas y zumos. ?Qu¨¦ ha significado esta estrategia para el grupo?

R. Mi trabajo, tanto en el mercado interior como en el exterior, es lograr el m¨¢ximo de sinergias en las actividades del grupo. En esa l¨ªnea, apostamos por seguir creciendo en el arroz en toda Europa y en el ¨²ltimo a?o compramos el grupo Riviana con presencia en Estados Unidos y Centroam¨¦rica por 309 millones y Panzani en Francia por 637 millones. Nuestro objetivo era consolidar la posici¨®n de liderazgo en arroz, a la vez que nos introducimos como marcas l¨ªderes en los sectores de salsas y pastas para que el az¨²car suponga una tercera parte del negocio. Los resultados son positivos

P. El grupo se mueve en sectores te¨®ricamente maduros con problemas de crecimiento ?Qu¨¦ estrategia est¨¢ siguiendo para mejorar posiciones?

R. La estrategia de futuro implica, por una parte, acometer una pol¨ªtica de innovaci¨®n en productos seg¨²n la demanda de los consumidores. Por otro lado, es indispensable adaptarse en cuesti¨®n de formatos, presentaci¨®n y envases.

P. Qu¨¦ supone la inversi¨®n en I+D?

R. Los desarrollos industriales se llevan a cabo fundamentalmente a trav¨¦s de la empresa filial Puleva Biotech donde tenemos el 75%. La inversi¨®n en investigaci¨®n y desarrollo supone anualmente unos 8 millones de euros

P. ?Hay nuevos sectores para operar en el futuro o por el momento el objetivo es consolidar lo adquirido?

R. Nuestro nivel de endeudamiento y de recursos se halla equilibrado, lo que supone tener ya capacidad para seguir comprando. Adem¨¢s del az¨²car, arroz y la leche, nuestras apuestas se pasan por las salsas y las pastas.

P. El patrimonio inmobiliario es un sector m¨¢s en la actividad del grupo?

R. El grupo tiene un importante sector inmobiliario procedente en su mayor parte de la empresa azucarera. Mi predecesor en el cargo se encarg¨® de ordenar el mismo. Una valoraci¨®n exacta es dif¨ªcil, en cuanto depende de la calificaci¨®n que tenga cada suelo en su momento. Adem¨¢s de las operaciones anteriores, ya tenemos pr¨¢cticamente cerrada la venta de la sede del grupo y la de Ebro Azucarera. Quiero que la empresa tenga unas instalaciones ajustadas a sus necesidades, funcionales y c¨®modas para el trabajo.

P. ?Por qu¨¦ su pol¨ªtica de compras se ha desarrollado en el exterior, mientras las ventas se hacen en Espa?a?

R. Porque en Espa?a, lo que nos pod¨ªa interesar para consolidar nuestras posiciones de liderazgo no estaban en venta o ten¨ªan unos precios muy elevados.

P. La venta de Leyma ?supone un fracaso del grupo en un negocio dif¨ªcil?

R. La venta de la planta de Leyma en Galicia, as¨ª como la transformaci¨®n para otros usos de la planta de Jerez, es algo que figuraba en los planes del grupo. Tras estas dos actuaciones, tenemos ya cerrado el modelo industrial que queremos para el sector de la leche productos derivados. Pretendemos hacer un grupo m¨¢s fuerte en el sector que ostente el liderazgo en valor, aunque baje el volumen. Somos un grupo de marcas l¨ªderes y no entramos en otras estrategias que supongan un mayor volumen de negocio menor con una baja rentabilidad y que adem¨¢s amenacen nuestras propias marcas

P. ?Hasta qu¨¦ punto su conocimiento del arroz ha condicionados al grupo en esa direcci¨®n?

R. Antes de que tuviera yo cargos de responsabilidad en la empresa, el grupo ya ten¨ªa un proyecto de crecimiento en el arroz. Yo me he limitado a seguir con esa estrategia hasta posicionarnos como l¨ªderes en el mercado europeo y en Estados Unidos.