"Construiremos la multinacional espa?ola alimentaria"

Economista de 54 a?os, Jes¨²s Salazar es, junto a su hermano Jaime, el primer accionista del Grupo Sos, en el que se integran las empresas Koipe Carbonell y Cu¨¦tara. Espa?ol, pero criado en M¨¦xico -consecuencia del fen¨®meno de la emigraci¨®n que tambi¨¦n afect¨® a la comarca de las Encartaciones-, desembarc¨® en Espa?a en 1990 con la constituci¨®n de la Corporaci¨®n Arana. Desde esa fecha, el grupo ha tenido un crecimiento imparable con la compra de Sos en 1992, galletas Cu¨¦tara en 2000, Koipe Carbonell en 2002, American Rice en 2004 y la italiana Minerva en 2005, junto a otras operaciones de menor importancia. En total, unas inversiones para crecer v¨ªa compras de unos 700 millones de euros y tener hoy una facturaci¨®n de 1.200 millones.

"Creemos en el poder de las marcas l¨ªderes, que se est¨¢n manteniendo frente a las marcas de la distribuci¨®n"

"Somos empresarios industriales [la familia Salazar], pero no se puede ser un buen industrial si no se es tambi¨¦n un financiero"

Presidente del grupo desde su constituci¨®n, Jes¨²s Salazar tiene puesta toda su confianza en la empresa, a la que espera situar en los pr¨®ximos a?os como la primera firma espa?ola multinacional en el sector alimentario. Frente al auge de las marcas de la distribuci¨®n, o blancas, cree en la marca l¨ªder y apuesta por seguir creciendo con una gesti¨®n eficaz y centralizada, en la investigaci¨®n y en la apertura de nuevos mercados.

Pregunta. El Grupo Sos ha pasado en una d¨¦cada de cero a ser uno de los principales grupos alimentarios. ?Cu¨¢l es el secreto de este crecimiento r¨¢pido?

Respuesta. No hay ning¨²n secreto si no es el funcionamiento de un modelo de gesti¨®n ¨²nico para todo el grupo con una estructura centralizada para todos los sectores. Todo ello se traduce en un importante ahorro de costes. Con este modelo de gesti¨®n estamos logrando un crecimiento org¨¢nico medio del 5,6% anual, al que se suma el crecimiento por compras por el que cada tres a?os duplicamos la facturaci¨®n. Cada compra que hacemos sirve para aumentar el volumen de fabricaci¨®n, pero tambi¨¦n para utilizar una misma red para la venta de todos los productos. Por otra parte, el desarrollo del grupo tampoco se puede desligar de nuestra apuesta por marcas l¨ªderes, por el apoyo a la investigaci¨®n, la pol¨ªtica de internacionalizaci¨®n en los mercados y la existencia de un gran equipo.

P. La familia Salazar, ?no ha asumido excesivos riesgos al hacer sus compras fundamentalmente por la v¨ªa del endeudamiento?

R. Siempre que se funciona con una pol¨ªtica de endeudamiento hay riesgos. Pero en ning¨²n caso han sido excesivos como para poner en peligro el grupo. Actualmente, por los tipos de inter¨¦s y la liquidez de los mercados, hay que acudir a esta posibilidad que no se puede desaprovechar. Adem¨¢s, en todas nuestras compras por esta v¨ªa, tras una primera actuaci¨®n, en un plazo prudencial pasamos el 50% del cr¨¦dito a largo plazo y el resto lo cubrimos bien con recursos propios o con ampliaciones de capital.

P. ?Cu¨¢les son los l¨ªmites de endeudamiento del grupo?

R. En nuestro grupo, decimos que estamos en posici¨®n de comprar cuando el nivel de recursos propios es similar al de la deuda total. Hoy hemos bajado la deuda a s¨®lo 212 millones de euros, mientras los fondos propios se acercan a los 500 millones. Tenemos capacidad para abordar compras por m¨¢s de 600 millones, aunque, en definitiva, toda operaci¨®n se justifica si hay un buen proyecto de compra sobre la mesa.

Con los actuales tipos de inter¨¦s se pueden acometer compras de una mayor envergadura que en circunstancias anteriores cuando los tipos eran muchos m¨¢s altos

P. Se dice que ustedes son m¨¢s financieros que industriales y que s¨®lo andan preocupados de la Bolsa.

R. La familia Salazar tiene una tradici¨®n industrial desde los a?os treinta del siglo pasado en M¨¦xico, cuando mi padre constituy¨® las primeras empresas. Somos empresarios industriales, pero no se puede ser un buen industrial si no se es tambi¨¦n un financiero. Como empresarios s¨®lo vendemos lo que fabricamos y, adem¨¢s, podemos presumir de tener las mejores plantas industriales en sectores como arroz, aceite y galletas, donde la f¨¢brica de Villarejo en Madrid es la m¨¢s moderna de Europa.

P. ?Podemos hablar de un grupo ya consolidado?

R. Queremos seguir creciendo hasta la constituci¨®n de la primera multinacional espa?ola en el sector agroalimentario. Podemos tardar cinco a?os o m¨¢s, pero lo vamos a conseguir. ?se es el objetivo que nos marcamos cuando desembarcamos en el sector alimentario.

P. El grupo ha realizado una compra como media cada tres a?os. ?Cu¨¢ndo toca la siguiente?

R. Nuestro objetivo en el pasado ha sido aumentar un 20% la facturaci¨®n del grupo con cada compra. Vamos a seguir creciendo en sectores como arroz, aceite y galletas o en otros afines, pero siempre sin llegar a una excesiva diversificaci¨®n. Actualmente, el 60% de la facturaci¨®n total corresponde al aceite, el 20% al arroz, el 12% a galletas y el resto a varios productos como aceitunas, d¨¢tiles o caramelos.

P. ?Qu¨¦ estrategia tiene el grupo para seguir creciendo al operar en sectores maduros como aceite, arroz o galletas?

R. Nuestra estrategia se basa en la oferta de nuevos productos en funci¨®n de la demanda de los consumidores, en producir m¨¢s barato, en la apertura de nuevos mercados y en el crecimiento v¨ªa adquisiciones.

P. ?Qu¨¦ supone la investigaci¨®n en la inversi¨®n del grupo?

R. Destinamos anualmente el 1,5% del valor de las ventas a I+D+i.

P. ?Qu¨¦ parte de su crecimiento se debe a la innovaci¨®n?

R. Supone aproximadamente el 15%. La obligaci¨®n de un grupo l¨ªder es investigar y lanzar nuevos productos. Nuestro objetivo es que, a medio plazo, el volumen de ventas por esta v¨ªa suponga ya el 30%. El grupo l¨ªder en un sector tiene la obligaci¨®n de innovar y, en nuestro caso, sacamos un nuevo producto cada seis meses.

P. ?El mercado interior agroalimentario ha llegado a su techo de crecimiento?

R. Nos hallamos ante un mercado donde el crecimiento responde solamente al crecimiento vegetativo de la poblaci¨®n, y eso, obviamente, es muy inferior al incremento de nuestra producci¨®n. Por este motivo hemos de buscar otras salidas en el exterior,

P. ?Qu¨¦ suponen para el grupo los mercados exteriores?

R. Sobre una facturaci¨®n de 1.200 millones de euros, aproximadamente el 45% de las ventas se llevan a cabo en el exterior, tanto por la exportaci¨®n desde la Pen¨ªnsula como por la compra de empresas en otros pa¨ªses, como son los casos de American Rice en EE UU o de Minerva en Italia.

Actualmente, el 70% de las ventas en el exterior corresponden a los pa¨ªses comunitarios, mientras que Estados Unidos y M¨¦xico suponen el 15%; el 4,5%, los pa¨ªses suramericanos, y el resto se distribuye por todo el mundo. Nuestro objetivo es que Estados Unidos aumente su peso hasta suponer el 50%, al tratarse de un mercado con posibilidad adquisitiva y con un gran volumen de poblaci¨®n.

P. ?Se han cumplido en los ¨²ltimos a?os los objetivos de exportaci¨®n?

R. Hemos dado un fuerte impulso en todos los productos, como supone el hecho de haber pasado con la marca Carbonell de 8.000 a 24.000 toneladas, aunque estamos lejos de nuestras pretensiones. Con la compra de empresas en el exterior hemos dado igualmente un gran paso en esa direcci¨®n.

P. ?Tiene sentido pagar precios altos por comprar empresas con marca l¨ªder cuando las marcas blancas barren los mercados?

R. El consumidor es quien decide sobre lo que compra. La marca l¨ªder ofrece la m¨¢xima calidad y las marcas blancas son algo diferentes. Nuestro grupo ha apostado por tener marcas l¨ªderes, y esa postura la vamos a mantener en el futuro. Creemos en el poder de las marcas l¨ªderes, que se est¨¢n manteniendo frente a las marcas de la distribuci¨®n.