"Fabricar en Europa no es caro"

Kevin Rollins es el consejero delegado y presidente de Dell desde hace poco m¨¢s de un a?o. No es un reci¨¦n llegado, en todo caso. Antes de ser nombrado, hab¨ªa trabajado como vicepresidente junto al fundador de la compa?¨ªa, Michael Dell, que en julio pasado decid¨ªa dejar el d¨ªa a d¨ªa en manos de Rollins.

Este ejecutivo, de 52 a?os, gestiona la mayor empresa de ordenadores personales del mundo. Dell, que factura 52.800 millones de d¨®lares y emplea a m¨¢s de 61.000 personas

ha basado su crecimiento en una f¨®rmula ¨²nica en el sector: vende sus ordenadores de forma directa, es decir, prescindiendo de tiendas e intermediarios. ?sta es la raz¨®n por la que Dell, a diferencia de algunos competidores, no s¨®lo no cierra sus f¨¢bricas en los pa¨ªses occidentales, sino que abre nuevas cada a?o. "El coste de montar un PC son siete u ocho d¨®lares, pero transportarlo cuesta 40 o 50", explica Rollins.

"Lenovo es una gran compa?¨ªa pero habr¨¢ que esperar para ver si la fusi¨®n de una empresa de EE UU

"El mercado de la inform¨¢tica 'bajo demanda' es bastante reducido. No estoy seguro de que a los clientes les salgan las cuentas"

"El tiempo de entrega al cliente es fundamental. No creo que llevarse los empleos de Espa?a sea la manera de servir a los clientes espa?oles"

Rollins se enfrenta ahora a un desaf¨ªo gigantesco. Quiere que su compa?¨ªa facture 80.000 millones en un plazo de tres o cuatro a?os, y para ello est¨¢ obligado a aumentar dr¨¢sticamente sus ventas fuera de su mayor mercado (Estados Unidos) y su mayor negocio (los PC). Debe, tambi¨¦n, gestionar la transformaci¨®n de una peque?a empresa de venta directa en una multinacional en apenas 20 a?os. O, como ¨¦l dice, controlar a "un adolescente a punto de convertirse en adulto".

Pregunta. Los ¨²ltimos resultados de Dell fueron inferiores a las previsiones del mercado y las suyas propias. La acci¨®n se desplom¨® en Bolsa un 8%. ?Qu¨¦ pas¨®?

Respuesta. Logramos cifras r¨¦cord de unidades vendidas y beneficios, pero nuestros ingresos fueron inferiores a los que preve¨ªamos. Lo que ocurri¨® fue que, en algunas de nuestras unidades de negocio, fuimos demasiado agresivos en nuestros precios. Fue un error. Hemos reconocido ese error, y ahora estamos arreglando todo lo necesario para volver a los objetivos.

P. En la industria del ordenador personal est¨¢n pasando muchas cosas. IBM ha vendido su divisi¨®n de PC a la china Lenovo, mientras que HP est¨¢ pasando por algunos problemas en Europa [despedir¨¢ a 6.000 empleados]. ?Qu¨¦ est¨¢ ocurriendo?

R. La industria ha estado poblada de compa?¨ªas que no ganaban dinero. De hecho, Dell ha sido la ¨²nica empresa que ha estado generando beneficios. Yo creo que algunas empresas han pensado que quiz¨¢ ¨¦sta no es la industria adecuada, que no pod¨ªan tener ¨¦xito. IBM es una de ellas; Compaq Computer lo fue antes. Es que ¨¦sta es una industria muy dura. La gente se queda fuera del negocio porque se da cuenta de que las ventas que generan no son suficientes para justificar la inversi¨®n necesaria para competir.

P. ?Qu¨¦ piensa de la decisi¨®n de IBM de vender sus PC?

R. No me sorprendi¨® demasiado. Creo que IBM llevaba un tiempo pregunt¨¢ndose c¨®mo pod¨ªa salir del negocio del PC, y creo que manej¨® una serie de opciones porque se dio cuenta de que ¨¦ste no era un negocio estrat¨¦gico a largo plazo para ella. Y creo que fue un muy buen trato.

P. ?Qu¨¦ piensa de Lenovo?

R. Obviamente, es una gran compa?¨ªa. Son muy fuertes en China. No han demostrado que puedan crecer fuera de China, pero han hecho un excelente trabajo dentro de su pa¨ªs. Creo que tendremos que esperar para ver si esta fusi¨®n de una empresa estadounidense y una china puede tener ¨¦xito, y si pueden gestionar una empresa con esas caracter¨ªsticas.

P. Algunas compa?¨ªas como la propia Lenovo o HP dicen que quieren competir con Dell y su modelo directo. ?Qu¨¦ piensa de ello?

R. Creo que lo que quieren es imitar el ¨¦xito financiero de Dell y su cuota de mercado, pero no tienen nuestro modelo de negocio. Estas cosas no pasan por casualidad. El ¨¦xito financiero de Dell est¨¢ provocado porque tenemos un modelo de negocio razonable y que a los clientes les gusta, ya que hablamos con ellos directamente y no a trav¨¦s de intermediarios.

P. Si tuviera que definir el modelo Dell con un rasgo, ?cu¨¢l ser¨ªa?

R. El enfoque casi monol¨ªtico en la rentabilidad. Entendemos que algunos negocios no van tan bien y que hay otros a los que dedicar tu plantilla y tus recursos para ofrecer el mejor retorno a tus accionistas.

P. Es una de las pocas empresas que mantienen f¨¢bricas en los pa¨ªses occidentales. ?Por qu¨¦?

R. La realidad es que queremos estar cerca de los clientes. La log¨ªstica es muy importante; es fundamental tener la capacidad de hablar con el cliente en tiempo real. Esa velocidad en la reacci¨®n, la capacidad de acortar el tiempo de entrega al cliente, es fundamental en nuestro negocio. Por eso, queremos estar cerca de ¨¦l. Y no puedes estar cerca si tienes m¨²ltiples niveles de distribuci¨®n.

P. Pero muchas empresas est¨¢n abandonando los pa¨ªses occidentales por el coste de la mano de obra. ??se no es un problema para ustedes?

R. No, no es caro fabricar en Europa para Europa. Tambi¨¦n tenemos, en todo caso, otros centros que tratan con los clientes de aqu¨ª. As¨ª que hacemos las dos cosas: tenemos centros dentro de los pa¨ªses y tambi¨¦n fuera. Creo que esa mezcla es la forma adecuada de trabajar, m¨¢s que llevarse todos los empleos fuera de Espa?a. No creo que ¨¦sa sea la manera de servir a los clientes espa?oles.

P. Ha declarado que est¨¢n pensando en abrir nuevas f¨¢bricas en Europa. ?Sabe ya d¨®nde?

R. Tenemos varios pa¨ªses, pero ser¨ªa impropio hablar de ello porque estamos a¨²n negociando.

P. ?Est¨¢ Espa?a entre ellos?

R. No puedo hablar de ello, pero probablemente el pa¨ªs elegido no sea Espa?a. Es una cuesti¨®n de log¨ªstica. Debemos estar localizados cerca de la poblaci¨®n.

P. Quiere que Dell sea una compa?¨ªa de 80.000 millones de d¨®lares. ?C¨®mo lo va a lograr?

R. Lo haremos con el mismo modelo de negocio que tenemos en la actualidad, pero el 80% del crecimiento vendr¨¢ de fuera de EE UU, de Europa y Asia. Desde el punto de vista del producto, m¨¢s del 50% del crecimiento vendr¨¢ de nuevos productos como servidores, almacenamiento, servicios, e impresi¨®n e imagen, que est¨¢ creciendo muy r¨¢pido.

P. Particularmente, en Europa, ?c¨®mo planea coger al l¨ªder, HP?

R. Continuaremos centr¨¢ndonos en corporaciones y gobiernos, porque ah¨ª es donde se realizan los mayores gastos de tecnolog¨ªa de la informaci¨®n. Nos gustan los consumidores, pero no es nuestro foco de negocio principal. Y es lo mismo en cada pa¨ªs de Europa, EE UU, China o Brasil: eliminar al intermediario, vender directamente al cliente y ofrecerle una gran tecnolog¨ªa a precios muy bajos.

P. Muchos de sus competidores en las grandes empresas, como IBM o Sun, est¨¢n apostando muy fuerte por la inform¨¢tica bajo demanda [gestionada externamente por la empresa proveedora]. ?Qu¨¦ piensa de ello?

R. Habr¨¢ algunas empresas a las que pueda interesarles. De lo que ya no estoy seguro es de que vaya a ser una tendencia generalizada. Podemos proporcionar esas capacidades para los clientes que quieran, pero no estamos encontrando una demanda abrumadora. S¨ª la hay por una mayor simplicidad o costes m¨¢s bajos. Pero el mercado bajo demanda es bastante reducido. Supongo que somos algo esc¨¦pticos.

P. ?Por qu¨¦ ese escepticismo?

R. No estoy seguro de que a los clientes les salgan las cuentas.