Caprabo s¨®lo quiere ser s¨²per

Caprabo se reinventa. Mercadona es el gran modelo de ¨¦xito de la distribuci¨®n en Espa?a por su fidelidad a tres premisas: la pol¨ªtica de siempre precios bajos (SPB, a la manera del gigante estadounidense Wal-Mart), el crecimiento org¨¢nico, sin adquisiciones, y el formato de supermercado, ni m¨¢s ni menos superficie. Caprabo ha protagonizado un modelo de expansi¨®n distinto, en una vertiginosa carrera de compras que le ha llevado al quinto puesto del ranking espa?ol, con una facturaci¨®n de 2.806 millones de euros en 2004 y una plantilla que roza las 20.000 personas. Una vez adquirido el tama?o, llega el momento de parar y de reinventarse.

La cadena quiere concentrarse en el formato de supermercados urbanos y en sus ¨¢reas geogr¨¢ficas de influencia. Y en cuanto a la pol¨ªtica comercial, baja precios. Pero no a la manera de Wal-Mart, sino de la brit¨¢nica Tesco: "El grupo quiere potenciar la tarjeta de fidelizaci¨®n, que tienen ya 1,7 millones de clientes y acapara el 70% de las ventas. No se trata de buscar clientes nuevos. Se trata de sacar m¨¢s provecho de los que ya tenemos", afirma el director general, Ramon Mas, que apunta que Carrefour parece haber tomado un camino parecido.

"Gestionar es elegir entre diferentes alternativas excluyentes, no disparar contra todo lo que se mueve", dice el primer ejecutivo

La batalla de la distribuci¨®n exige nuevas ideas. Para ello, la cadena ha contratado los servicios de la consultora AT Kearney, que remodelar¨¢ sus tiendas y replantear¨¢ el surtido que ahora puede encontrarse en ellas, con ligeros cambios tambi¨¦n en la imagen de marca. A cargo del holand¨¦s Jos de Vries, la remodelaci¨®n se cerrar¨¢ en 2009. Pero para entonces Caprabo ser¨¢ un grupo bastante diferente.

La compa?¨ªa que controlan las familias El¨ªas, Botet y Carb¨® -am¨¦n de La Caixa, que posee el 20% del capital- ha puesto a la venta, a trav¨¦s de Invercaixa, sus dos hipermercados en Gav¨¤ (Barcelona) y Tres Cantos (Madrid), nueve supermercados en provincias que est¨¢n lejos de sus centros de aprovisionamiento y su red de 40 gasolineras. El objetivo es focalizar todos los esfuerzos en la rentabilidad.

"Tras multiplicar por 6,5 veces el tama?o en 10 a?os, la complejidad de la gesti¨®n ha aumentado exponencialmente", argumenta Mas. "Queremos concentrarnos en lo que sabemos hacer: gestionar supermercados y medianas superficies en las zonas en las que tengamos una cuota de mercado relevante", asegura. Es decir: Catalu?a, la zona de Levante, Baleares, Navarra y Madrid. El destino m¨¢s probable del resto de locales es, tarde o temprano, la venta a otra cadena.

"?ste es un negocio de abrir y cerrar tiendas. M¨¢s adelante, en unos dos a?os, podremos acometer de nuevo compras selectivas. Pero ahora es momento de hacer un peque?o descanso", dice el primer ejecutivo del grupo. Mas suele repetir que gestionar "es elegir entre alternativas a menudo excluyentes, no disparar contra todo lo que se mueve".

En el fondo del nuevo proyecto subyace la preocupaci¨®n del grupo por la ca¨ªda de la rentabilidad, muy castigada tras las compras acometidas. El resultado neto de Caprabo cay¨® un 53% en 2004, hasta los 8,6 millones, en buena parte por la digesti¨®n de Alcosto. La pol¨ªtica de bajar precios tendr¨¢ una incidencia que el grupo estima en 36 millones de euros, por lo que los resultados de 2005 y 2006 ser¨¢n "discretos", reconoce Mas. "Sin estas medidas, hubi¨¦ramos transitado con m¨¢s comodidad en 2005 y 2006. Pero preferimos mirar un poco m¨¢s all¨¢", concluye.