El caro modelo de Telef¨®nica

Antes que ella ha habido otras empresas espa?olas apostando por Europa. Pero Telef¨®nica se ha puesto a la vanguardia con la compra del operador brit¨¢nico de m¨®viles O2. El cheque de 26.000 millones de euros que est¨¢ dispuesta a pagar la mayor de nuestras multinacionales es el mejor exponente de esa nueva forma de hacer las cosas en el Viejo Continente. Nada de et¨¦reas alianzas o cruces de participaciones simb¨®licas. Compra pura y dura, y en dinero contante y sonante.

A Telef¨®nica, como a otras grandes empresas espa?olas, el mercado natural de Latinoam¨¦rica ya no le basta. Y no s¨®lo porque quieran diversificar el riesgo sino porque tienen tanto exceso de liquidez (o de capacidad de endeudamiento) que deben fijar sus miras en la pr¨®spera Europa com¨²n del euro.

La operadora est¨¢ convencida de que est¨¢ a punto de producirse un proceso de concentraci¨®n en Europa y quiere estar en primera l¨ªnea

Las siete compa?¨ªas transnacionales tienen el 87% de los clientes de m¨®vil en Europa, 361 millones en total

Es el caso de Telef¨®nica, que ya no pod¨ªa comprar m¨¢s en Latinoam¨¦rica, donde no s¨®lo tiene presencia en la pr¨¢ctica totalidad de los pa¨ªses sino que es l¨ªder en la mayor¨ªa de ellos, en dura pugna con Am¨¦rica M¨®vil de Carlos Slim. La adquisici¨®n de la mexicana Pegaso y, sobre todo, la de las filiales de m¨®viles de BellSouth, casi ceg¨® las posibilidades de expansi¨®n en el continente.

La telef¨®nica espa?ola ha buscado entonces nuevos mercados emergentes, afianzando su presencia en Marruecos (Medi Telecom) o interes¨¢ndose por licencias y privatizaciones en Arabia Saud¨ª, Turqu¨ªa o T¨²nez. De ese proceso, se materializaron operaciones como la compra de Cesky Telecom, en la Rep¨²blica Checa, o del 5% de China Netcom., que supusieron desembolsos superiores a los 5.000 millones de euros.

Pero le quedaba Europa, su gran asignatura pendiente. Todos sus intentos anteriores resultaron fallidos: su alianza a tres bandas con BT y WorldCom, el intento abortado de una fusi¨®n con BT y con la holandesa KPN o la compra de licencias de m¨®viles de tercera generaci¨®n (UMTS). Pero ?por qu¨¦ precisamente ahora?

Telef¨®nica, como otras grandes operadoras, est¨¢ convencida de que en Europa est¨¢ a punto de producirse un proceso de concentraci¨®n de operadoras telef¨®nicas similar al que se ha producido en Estados Unidos. Y ha querido colocarse en primera l¨ªnea de salida.

En 1984, hab¨ªa en EE UU, 22 operadoras de telefon¨ªa local, las baby bells nacidas de la ruptura del monopolio de AT&T, y m¨¢s de 1.400 operadores de ¨¢mbito rural. Durante los siguientes 10 a?os, se produjo un proceso de concentraci¨®n de las baby bells, pero aun as¨ª hab¨ªa siete grandes compa?¨ªas de telefon¨ªa local, ocho de larga distancia y datos (MCI, WorldCom, AT&T, Sprint, Qwest, Level 3, Global Crossing, y 360 Networks) y 15 grandes operadoras de telefon¨ªa m¨®vil, adem¨¢s de varios cientos de ¨¢mbito rural.

En 2005, el panorama es muy distinto. Las baby bells se han consolidado absorbiendo adem¨¢s a los principales operadores de larga distancia. As¨ª, Verizon compr¨® MCI, SBC adquiri¨® AT&T y Qwest se fusion¨® con US West. La lista de las cinco grandes, que controlan m¨¢s del 90% del mercado, se completa con Sprint y BellSouth.

En telefon¨ªa m¨®vil, se ha producido un proceso de concentraci¨®n a¨²n mayor, con cuatro grandes operadoras que controlan el 90% del mercado: Cingular Wirelees-AT&T Wireless, Verizon Wireless, Sprint PCS-Nextel y T-Mobile.

En Europa, ese proceso de concentraci¨®n est¨¢ dando a¨²n sus primeros pasos, aunque en telefon¨ªa fija ni siquiera eso, ya que en cada pa¨ªs sigue dominando el antiguo monopolio, y casi todas las compa?¨ªas alternativas est¨¢n en p¨¦rdidas. Esa escasa rentabilidad ha desanimado la creaci¨®n de operadores internacionales. Tan s¨®lo el acceso a Internet ha cruzado las fronteras nacionales con empresas como Tiscali o Wanadoo, pero tampoco est¨¢ clara la viabilidad de ¨¦stas.

Por eso todas las miradas se han centrado en la telefon¨ªa m¨®vil. En este segmento, el motor de todos los procesos de concentraci¨®n ha sido Vodafone. El operador brit¨¢nico tiene un modelo claro desde su creaci¨®n basado en tres pilares: marca ¨²nica en todos los pa¨ªses, adquisici¨®n de compa?¨ªas que le permitan ser el primer o segundo operador y control absoluto del capital de sus filiales. France T¨¦l¨¦com, a trav¨¦s de Orange, y Deutsche Telekom, con su filial T-Mobile, han intentando copiar este modelo. Ahora se une Telef¨®nica.

Las siete compa?¨ªas trasnacionales tienen el 87% de los clientes de m¨®vil en Europa, 361 millones, frente a los 55 millones que poseen la otra veintena de operadores que pr¨¢cticamente s¨®lo tienen presencia en su pa¨ªs de origen.

Por eso, Telef¨®nica piensa que queda mucho camino por recorrer, y para hacerlo s¨®lo hay una v¨ªa: la de la adquisici¨®n. Las alianzas comerciales entre operadores como Freemove para hacer frente a Vodafone se han demostrado inservibles.

Por eso, ha empezado un movimiento de concentraci¨®n a gran escala, cuyos primeros pasos han sido la compra de Amena por Orange y la de O2 por Telef¨®nica.

La operadora espa?ola cree que no puede seguir viviendo de espaldas a Europa no s¨®lo porque es el ¨²nico mercado comercialmente similar al espa?ol, y, por tanto, son m¨¢s f¨¢ciles las sinergias (publicidad, terminales, etc¨¦tera), sino porque su tal¨®n de Aquiles era hasta ahora el grado de exposici¨®n geogr¨¢fica. Actualmente, el 61% del beneficio bruto operativo (Ebitda) del grupo proviene de Espa?a; el 34% de Latinoam¨¦rica y s¨®lo el 5% del resto de Europa. Tras la compra de O2, Espa?a representa el 51%; Latinoam¨¦rica, el 28% y Europa, un 21%. La operadora prev¨¦ que dentro de tres a?os, el mercado nacional ya s¨®lo representar¨¢ el 44%.

El principal problema al que se enfrenta Telef¨®nica es el esfuerzo financiero. Pese a que la multinacional espa?ola est¨¢ mucho m¨¢s saneada que otros ex monopolios, una deuda financiera de 55.000 millones le deja poco margen para maniobrar ante una oportunidad que se presente en el futuro. Por eso la ¨²nica v¨ªa que le queda es el de una fusi¨®n con alg¨²n otro ex monopolio con el que no compita, como Telecom Italia.

A su favor, juega que sus rivales como Deutsche Telekom o France T¨¦l¨¦com, no s¨®lo tienen un nivel de deuda similar al de Telef¨®nica, sino que est¨¢n controlados por el Estado, lo que hace m¨¢s dif¨ªcil cualquier operaci¨®n financiera de calado, sin contar con que tienen plantillas semifuncionariales infladas que habr¨¢ de ajustar.

El reciente protagonismo de empresas espa?olas en Europa no se corresponde con el tama?o ni la importancia econ¨®mica ni pol¨ªtica de Espa?a. Salvo el Reino Unido, que ha llevado al extremo el liberalismo, el resto de pa¨ªses de la UE ha levantado muros administrativos y regulatorios casi impenetrables para que sus empresas se abran al capital extranjero.

Con los recursos financieros limitados y las fusiones en entredicho por el celo nacionalista, la expansi¨®n europea de empresas como Telef¨®nica no ser¨¢ f¨¢cil. Orange y T-Mobile est¨¢n a¨²n m¨¢s atadas. As¨ª que el liderazgo de Vodafone puede ser duradero.