"Pod¨ªa seguir unos a?os, pero he preferido dejar paso"

La sucesi¨®n en Ur¨ªa Men¨¦ndez, el tercer despacho mercantil de Espa?a por facturaci¨®n, est¨¢ en marcha. Rodrigo Ur¨ªa (Madrid, 1941) deja este mes la direcci¨®n, que ocupaba desde 1979, aunque seguir¨¢ presidiendo el consejo. No es el ¨²nico cambio. El bufete estren¨® imagen corporativa y sede en Madrid en verano, con una luminosa biblioteca legal de m¨¢s de 60.000 vol¨²menes. Como muchos otros despachos, Ur¨ªa Men¨¦ndez est¨¢ en pleno proceso de convertir a sus abogados en asalariados. Por si fuera poco, Rodrigo Ur¨ªa ha dejado de fumar "con parches y gracias a la Ley Salgado". Reci¨¦n llegado de sus vacaciones de Navidad, relajado y simp¨¢tico, dos cualidades que no abundan entre los abogados, explica por qu¨¦ ha decidido dar un paso a un lado.

"La transformaci¨®n de la relaci¨®n que los abogados tienen con el despacho, de mercantil a laboral, nos cuesta tres millones de euros"

"La 'guerra' de precios no ha terminado. Los reci¨¦n llegados, sobre todo los anglosajones, tienen una tendencia imparable a tirar los precios"

Pregunta. ?Por qu¨¦ ha decidido dejar de ser director?

Respuesta. Mi historia personal y la de esta casa coinciden mucho. Cuando empec¨¦ ¨¦ramos 5 abogados y ahora somos 500. Tenemos oficinas en Espa?a y fuera, el despacho ha adquirido una complejidad grande..., por tanto la figura del l¨ªder, profesional y empresarial, tiene que cambiar. Por otra parte, ¨¦sta es una firma muy joven, la media de edad de los socios est¨¢ por los 40 a?os. He querido dejar paso.

P. ?No ha tenido que ver en ello que se acerque a los 65 a?os, edad legal de jubilaci¨®n?

R. Pod¨ªa haber seguido unos cuantos a?os, pero he preferido dar paso a dos socios, uno de cincuenta y tantos y otro de cuarenta y tantos.

P. ?Y por qu¨¦ dos?

R. Aparte de la broma de que hacen falta dos para sustituirme, es bueno que un cambio de este tipo no sea de persona a persona, porque cualquiera que me sustituyera tendr¨ªa que esperar muchos a?os para que se diesen las connotaciones hist¨®ricas que se han dado en mi caso. Dos socios directores es un buen sistema. Cubren distintas ¨¢reas. Jos¨¦ Mar¨ªa Segovia se ha dedicado en los ¨²ltimos a?os a temas de ¨¦tica profesional, control de cumplimiento, c¨®digos de conducta, conflictos de inter¨¦s..., que es un campo important¨ªsimo, y Luis de Carlos era el director de la pr¨¢ctica profesional. Van a mantener esas dedicaciones, aparte de su trabajo como abogados en ejercicio.

P. ?C¨®mo se lo han tomado los profesionales de Ur¨ªa?

R. Bien. Hay mucha gente que me ha dicho que lo he hecho un poco pronto, pero yo estas cosas no las suelo pensar demasiado. En cuanto la idea me empez¨® a rondar, la solt¨¦. Por sorpresa.

P. ?Qu¨¦ papel le queda a usted?

R. No me desligo en absoluto. Presido el consejo de administraci¨®n, la comisi¨®n ejecutiva, tengo un contacto permanente con los socios y voy a tener mucho m¨¢s tiempo para realizar la labor de fundador.

P. ?En qu¨¦ consiste?

R. En ser guardi¨¢n de los principios: excelencia profesional, decencia, honestidad, la ra¨ªz acad¨¦mica de la firma...

P. Le va a quedar m¨¢s tiempo para sus otras actividades.

R. Voy a dedicar m¨¢s tiempo al Museo del Prado, aunque ya le dedico el que necesita. A Acci¨®n Contra el Hambre, de la que soy vicepresidente; a Di¨¢logo, que es una sociedad de amistad hispano-francesa; a la Fundaci¨®n Pro CNIC, y a estar mucho tiempo en Internet, que me fascina.

P. ?C¨®mo es el abogado ideal?

R. Tiene que tener mucho sentido com¨²n, saber derecho, ser simp¨¢tico y, en esta casa, deber¨ªa saber ense?ar derecho. Insisto mucho en la simpat¨ªa porque en esta profesi¨®n la en que la gente es objeto de un proceso de selecci¨®n muy estricto, tienen tendencia a estirarse, sobre todo los j¨®venes. Y un abogado estirado es fatal porque tendr¨¢ tendencia a decirle a su cliente cu¨¢nto sabe ¨¦l y qu¨¦ poco sabe el cliente y c¨®mo hay que hacer las cosas, cuando el due?o de los intereses en juego es el cliente.

P. ?Cu¨¢l es la estrategia de crecimiento de Ur¨ªa Men¨¦ndez?

R. La estrategia de un despacho va pegada a la econom¨ªa del pa¨ªs dominante de esa firma, en este caso Espa?a, y cosida al crecimiento de las empresas espa?olas. En los a?os ochenta, nuestros clientes eran un 75% extranjeros y 25% espa?oles. Ahora es exactamente al rev¨¦s porque este pa¨ªs ha crecido mucho. Una firma de abogados no es una empresa en sentido estricto, donde se puede planificar el crecimiento. Depende mucho de lo buenos que sean los abogados y los socios. Ur¨ªa Men¨¦ndez tiene muy definidas las fronteras geogr¨¢ficas. Quer¨ªamos convertirnos en una firma regional y ya somos una firma iberoamericana.

P. ?C¨®mo ha cerrado el ejercicio 2005?

R. Hemos incrementado la facturaci¨®n en torno al 15% [cerr¨® 2004 con una facturaci¨®n de 100,34 millones de euros].

P. ?Han vuelto las grandes operaciones?

R. Ha vuelto la confianza. Los inversores invierten, los productores producen, menos la I+D, que es nuestro problema fundamental, todo funciona. La inversi¨®n en el acondicionamiento de la nueva sede ha sido muy grande, m¨¢s de 10 millones de euros. Y con esa inversi¨®n, que hayamos crecido alrededor del 15% quiere decir que el mercado ha sido muy generoso.

P. ?Se ha acabado la guerra de precios?

R. ?Qu¨¦ va! Los reci¨¦n llegados tienen una tendencia imparable a jugar al dumping, a tirar los precios, m¨¢s los anglosajones. Es una manera de competir y a nosotros la competencia no nos da miedo.

P. ?No es un poco extra?o tras la llegada de las grandes firmas anglosajonas que el asesoramiento mercantil en Espa?a parezca cosa de tres bufetes nacionales?

R. Eso es un poco simplista. Hay firmas inglesas que compiten a nuestro nivel y otras nacionales, como G¨®mez, Acebo & Pombo. La diferencia es que en Ur¨ªa Men¨¦ndez la rotaci¨®n de abogados es infinitamente menor y la de socios, nula. De aqu¨ª no se marchan socios a otros bufetes. Nunca ha sucedido en la historia. Jam¨¢s. A todos los dem¨¢s les sucede y algunos est¨¢n fritos.

P. ?Y por qu¨¦ cree que es as¨ª?

R. Porque aqu¨ª disfrutan, aprenden y se ganan muy bien la vida.

P. ?Mejor que en otros sitios?

R. Supongo, pero es dif¨ªcil arfirmarlo porque hay poca transparencia.

P. Ur¨ªa y otros despachos est¨¢n en pleno proceso de convertir a sus abogados en asalariados, en lugar de la relaci¨®n mercantil que manten¨ªan. ?C¨®mo se ha hecho?

R. No tiene ning¨²n problema. Nosotros cruzamos una carta con los abogados donde est¨¢n los t¨¦rminos ¨¦ticos, de confidencialidad. Esa carta se convertir¨¢ ahora en un contrato de trabajo, que s¨®lo se podr¨¢ firmar definitivamente cuando salga en unos meses el decreto que regule la relaci¨®n laboral especial.

P. ?Est¨¢ de acuerdo con el nuevo sistema?

R. Estoy muy satisfecho por haber conseguido una relaci¨®n laboral que ampare la independencia, el secreto profesional, las incompatibilidades, nuestra forma de trabajar... Es fundamental. Un abogado tiene una situaci¨®n excepcional. Trabaja para la empresa que le contrata, pero sobre todo para su cliente. Ese tri¨¢ngulo empresa-abogado-cliente es el que necesita una relaci¨®n laboral especial porque aqu¨ª hay un cliente que da instrucciones, exige resultados y fija los tiempos. Ha sido un ¨¦xito para la profesi¨®n. La transformaci¨®n es sencilla. El problema no es c¨®mo, sino lo que cuesta.

P. ?Y cu¨¢nto cuesta?

R. En nuestro caso, m¨¢s de tres millones de euros anuales.

P. ?C¨®mo han recibido los abogados la p¨¦rdida de poder adquisitivo que conlleva?

R. Algunos mejor y otros peor.

P. Los sindicatos se han quejado de que se les ha condonado una multa.

R. Falso. No hubo tal multa. Los despachos est¨¢bamos cubiertos por el Estatuto de la Abogac¨ªa. Los bufetes que hemos seguido en el r¨¦gimen no laboral lo hemos hecho con esa protecci¨®n. Luego llegan los inspectores, que naturalmente no se mueven porque esta ma?ana hace sol, sino porque alguien les est¨¢ pinchando, y deciden que el r¨¦gimen de los abogados se parece much¨ªsimo a la relaci¨®n laboral y que por tanto deb¨ªamos cambiarlo.