?Qu¨¦ sabemos de los directivos?

A medida que los miembros del baby boom se acercan a la edad de jubilaci¨®n, las empresas con visi¨®n de futuro intentan imbuir en sus talentos j¨®venes las cualidades necesarias para asumir los cargos directivos cuando llegue el momento. ?Pero qu¨¦ ocurre si las personas que se espera que dirijan la empresa no est¨¢n ah¨ª cuando se necesiten? Las empresas que quieren competir deben reconocer que se producir¨¢n nuevas relaciones entre los trabajadores y las organizaciones. Y tienen que estar dispuestas a replantearse las ideas preconcebidas acerca de qu¨¦ trabajadores son adecuados para qu¨¦ funciones.

Tengan en cuenta los consejos de Tamara Erickson y Bob Morison, de The Concours Group, una asesor¨ªa de Kingwood, Tejas, que han realizado una extensa investigaci¨®n sobre el cambio de la poblaci¨®n activa.

- Menores de 35 a?os. Los trabajadores m¨¢s j¨®venes sienten menos lealtad hacia las instituciones que los mayores. Quieren responsabilidad y esperan recibir una compensaci¨®n inmediata. Si se puede crear un fuerte tejido social en el trabajo, es posible influir en sus actitudes centradas en las redes sociales.

Habr¨ªa que situar r¨¢pidamente a los trabajadores j¨®venes en puestos de responsabilidad para obtener lo mejor de ellos antes de que se vayan. Y dado que la relaci¨®n entre estos trabajadores y sus jefes es m¨¢s significativa que la relaci¨®n con la organizaci¨®n en general, las empresas tienen que hacer a los jefes m¨¢s responsables de que los trabajadores se queden. Hay que prever que estos trabajadores j¨®venes se van a ir y facilitar su vuelta.

- Trabajadores entre 35 y 54 a?os. Esta cohorte intermedia tiende a ser idealista, ambiciosa y autosuficiente; llevan una vida ocupada, y exigen sistemas basados en los m¨¦ritos y una direcci¨®n participativa.

Los jefes intermedios de hoy quiz¨¢ tengan que mantenerse en el cargo durante m¨¢s tiempo, porque la cohorte que los precede se jubilar¨¢ m¨¢s tarde y hay menos reemplazos que los sigan desde abajo. Pero a la organizaci¨®n le perjudicar¨¢ que se estanquen. Es necesario reactivarlos mediante la asignaci¨®n de nuevas funciones, proporcion¨¢ndoles formaci¨®n o incluso cambi¨¢ndolos de puesto.

Deber¨ªan examinarse las pol¨ªticas de compensaci¨®n y prestaciones para que estos trabajadores no sean penalizados econ¨®micamente por el hecho de que la organizaci¨®n necesite que permanezcan en cierto nivel. Hay que presentar los movimientos laterales como oportunidades para adquirir mayor experiencia y celebrarlos como tales.

- Trabajadores de m¨¢s de 55 a?os. Los trabajadores que ya han cumplido los 55 a?os conf¨ªan en la autoridad y son leales. Esperan que la gente "pague lo que debe" antes de obedecer. Atribuyen gran valor a la seguridad econ¨®mica y tienden a tener m¨¢s dotes sociales que sus hom¨®logos m¨¢s j¨®venes. Esto puede hacer que est¨¦n especialmente preparados para puestos de contacto con el cliente.

Erickson y Morison aconsejan tomarse en serio la contrataci¨®n de trabajadores mayores tanto para el nivel inicial como para el trabajo altamente cualificado. Es necesario descubrir y eliminar el t¨¢cito sesgo de edad que a menudo existe en los procesos de contrataci¨®n, e idear puestos que aprovechen la experiencia de los trabajadores.

No se debe suponer que los trabajadores mayores no son duchos en tecnolog¨ªa y no pueden llegar a serlo.

Los jefes deber¨ªan tambi¨¦n ser sensibles a la nueva din¨¢mica que se establece cuando los j¨®venes dirigen a los mayores.

Warren Bennis, catedr¨¢tico distinguido de administraci¨®n de empresas en la Marshall School of Business de la Universidad del Sur de California, recomienda que un joven gerente que tenga que dirigir a trabajadores de m¨¢s edad imagine c¨®mo se sentir¨ªan sus padres si ¨¦l o ella los mandara, para as¨ª entender mejor algunos de los problemas que pudieran surgir.

Muchos de los trabajadores con los que las empresas contar¨¢n para cubrir los puestos m¨¢s importantes tal vez no quieran los trabajos tal y como est¨¢n estructurados en la actualidad.

Un estudio del Instituto para la Familia y el Trabajo descubri¨® que s¨®lo el 43% de los principales candidatos al ascenso quiere asumir puestos de mayor responsabilidad. Y el 77% de los trabajadores con hijos se consideran "dedicados a la familia" o "dedicados a ambas tareas" m¨¢s que principalmente "dedicados al trabajo".

Las empresas que se enfrenten a esta situaci¨®n ofreciendo mayor flexibilidad ser¨¢n las que cosechen mejores beneficios. Las organizaciones deber¨ªan dar "v¨ªas de acceso y de salida" que permitan a los trabajadores interrumpir su carrera profesional y volver m¨¢s tarde para beneficio de todos, recomienda Ellen Galinsky, del Instituto para la Familia y el Trabajo, con sede en Nueva York. Seg¨²n Galinsky, hay que recompensar los resultados, no el tiempo de presencia.

Las empresas descubrir¨¢n que la continua presencia de trabajadores de m¨¢s edad en la organizaci¨®n puede contribuir a garantizar que las tareas b¨¢sicas est¨¢n gestionadas por personas muy competentes mientras los gerentes m¨¢s j¨®venes aprovechan la flexibilidad en el trabajo.

Eric J. McNulty es director general de la divisi¨®n de conferencias de la Harvard Business School Publishing.