Globalizaci¨®n con rostro cooperativo

Todo el que no crece desaparece. Y m¨¢s en el sector europeo de electrodom¨¦sticos, sometido a un fuerte proceso de concentraci¨®n. De modo que para asegurar su futuro, Fagor, integrado en el grupo Mondrag¨®n, ha puesto en marcha una ambiciosa pol¨ªtica de expansi¨®n, mediante adquisiciones y entrada en nuevos mercados. Ahora, tras la compra de la francesa Brandt, se prepara para atacar por todo lo alto otros mercados europeos.

La compa?¨ªa vasca va a entrar en nuevos mercados mediante la compra de empresas locales o a trav¨¦s de la expansi¨®n de la red comercial

En Fagor se rechaza cualquier intenci¨®n deslocalizadora, a pesar de los movimientos de mercanc¨ªas que la empresa registra entre pa¨ªses

Fagor compr¨® el a?o pasado el 90% de la firma francesa Brandt, una operaci¨®n que le ha permitido casi duplicar su cifra de negocio

"Iniciamos nuestro proceso de internacionalizaci¨®n en 1990 mediante alianzas como Eurodom (para I+D y aprovisionamientos) y alguna que otra compra", comenta Txema Guisasola, director general de Fagor, "pero en vista de las nuevas condiciones del sector, mucho m¨¢s dif¨ªciles, decidimos abrir hace dos a?os una reflexi¨®n en el seno de la empresa para trazar una estrategia de futuro, que pasa por la obtenci¨®n del necesario tama?o para que podamos seguir en el negocio muchos a?os".

El primer resultado visible de esta etapa de renovada ambici¨®n internacional de Fagor fue la compra en abril del a?o pasado del 90% de la francesa Brandt (ex Thomson), "una operaci¨®n", explica Guisasola, "que nos supuso un gran esfuerzo (cost¨® digerir) pues se trataba de adquirir una empresa tan grande como la nuestra". Un esfuerzo, sin embargo, que parece haber valido la pena: con Brandt, Fagor ha duplicado pr¨¢cticamente su cifra de negocio (desde los 941.000 a los 1.740.000 millones de euros) y se ha convertido en el quinto fabricante de electrodom¨¦sticos de Europa. Adem¨¢s, l¨ªder ya en Espa?a y Portugal (mercado dom¨¦stico), en Marruecos y en los segmentos de cocci¨®n en Polonia (donde en 1999 hab¨ªa comprado Wrozamet), accedi¨® tambi¨¦n al liderazgo en el pa¨ªs vecino, con un 19% del mercado, un palmar¨¦s nada desde?able para una empresa que hace pocos a?os facturaba las tres cuartas partes de su negocio en Espa?a.

Las ventajas de la expansi¨®n internacional no se agotan con las ganancias de dimensi¨®n. "Para nosotros fue tan importante la compra de la polaca", comenta Guisasola, "que solemos decir aqu¨ª que si no la hubi¨¦ramos adquirido hubi¨¦ramos tenido que inventarla". La experiencia polaca le ha supuesto a Fagor poner una pica en el emergente mercado de Europa del Este, donde la marca est¨¢ a punto de acceder a la primera posici¨®n en Hungr¨ªa y la Rep¨²blica Checa, y hacerse con una estructura productiva de "primer¨ªsima calidad", seg¨²n el ejecutivo. En Francia, la adquisici¨®n de Brandt le ha permitido a Fagor acceder, como explica Guisasola, "a toda una serie de nuevas tecnolog¨ªas y productos en el mundo de la cocci¨®n, desde la inducci¨®n a las que m¨¢s posibilidades de crecimiento tienen en Europa".

Hacia el segmento alto

Convertida ya definitivamente en multinacional, con nueve marcas distintas, Fagor abordar¨¢ este a?o nada menos que la entrada por todo lo alto (con la marca De Dietrich) en los otros tres grandes mercados de Europa occidental en los que no tiene posiciones significativas: Alemania, Reino Unido e Italia. Adem¨¢s de Rusia, que ostenta el mayor crecimiento del sector (7% anual) en toda Europa. "Hemos decidido avanzar en estos pa¨ªses, en los que ya est¨¢bamos de alguna forma, por el segmento alto", explica el director general, "ya que en el segmento bajo -en el que est¨¢bamos presentes- se lucha mucho, se gana poco y no se obtiene prestigio". Es posible que la entrada en algunos de estos pa¨ªses se lleve a cabo mediante compras de empresas locales o a trav¨¦s de la expansi¨®n de su red comercial. En Rusia, donde ya se han iniciado conversaciones con socios potenciales, el proyecto es fabricar ah¨ª dentro de dos o tres a?os.

En Fagor advierten, sin embargo, que el hecho de que la empresa cuente ya con plantas industriales en Espa?a, Marruecos, Francia, Polonia y China (donde producen ollas de presi¨®n para aquel mercado y el resto del mundo), no significa que haya existido o exista un proyecto de deslocalizaci¨®n industrial por parte del grupo vasco. "Nos hemos instalado industrialmente en mercados que nos parec¨ªan interesantes desde el punto de vista comercial", advierte Guisasola. "Fabricamos ah¨ª b¨¢sicamente para vender, no para exportar para Espa?a o Europa". Pese a que el grado de especializaci¨®n de algunas de las plantas (inducci¨®n en Francia y ollas en China) produce movimientos de mercanc¨ªas entre pa¨ªses, el responsable de la firma vasca rechaza cualquier atisbo de vocaci¨®n deslocalizadora por parte de su empresa.

Inversiones continuas

"Hemos analizado el tema", prosigue Guisasola, "y concluido que no es sostenible a medio plazo ya que los costes de desmontar una planta, construir otra nueva y conseguir que ¨¦sta sea operativa, algo que tarda a?os, no compensan el coste y el esfuerzo. Cuando has amortizado la inversi¨®n y empiezas a poder ganar dinero, ocurre que empiezan a producir en otro sitio a¨²n m¨¢s barato. Es una especie de proceso sin fin, de inversiones continuas".

En Fagor apuntan que, m¨¢s que en los costes aparentemente bajos de la mano de obra, la clave de su competitividad (crecer¨¢ el 6% este a?o) reside en otros factores. Uno de ellos la innovaci¨®n y lanzamiento constante de nuevos productos. "Hemos estado siempre lanzando", dice el ejecutivo, "productos novedosos, los ¨²nicos que generan valor a?adido (los otros son commodities con los que se gana muy poco). Y ahora estamos a punto de lanzar, por ejemplo, una secadora-planchadora, con una t¨¦cnica que nadie tiene y que ser¨¢ un ¨¦xito porque va a resolver el problema del planchado en los hogares". La empresa ha anunciado la construcci¨®n de un centro tecnol¨®gico propio.

El modelo de empresa cooperativa tambi¨¦n se ha revelado, asegura Guisasola, un potente factor de competitividad, m¨¢s interesante que los salarios bajos. "Somos una cooperativa, con unos esquemas laborales flexibles y participativos, que funcionan muy bien y generan mucha eficiencia". Tan orgullosos est¨¢n de su formato que lo exportan. Al menos, en la medida de lo posible teniendo en cuenta que los ¨²nicos socios cooperativistas lo son de Fagor. No de las filiales. Pese a eso, la empresa ha introducido mecanismos de participaci¨®n en el extranjero. "En Polonia", asegura Guisasola, "los trabajadores ya tienen los mismos derechos que en Espa?a, participan en los resultados y se sientan en el consejo de administraci¨®n. En Francia iremos por el mismo camino".