"Tenemos que hacer dos cosas a la vez: crecer y recortar"

"Nunca pensamos que utilizar¨ªamos las palabras sexy y HP en la misma frase". Los analistas de Moors & Cabot resumen el entusiasmo que siente Wall Street por Mark Hurd, el presidente de Hewlett-Packard desde hace 15 meses. El ejecutivo pas¨® 25 a?os en NCR, dos de ellos como consejero delegado, y en ese periodo el valor burs¨¢til de la compa?¨ªa creci¨® un 332%. Su gesti¨®n llam¨® la atenci¨®n del Consejo de Administraci¨®n de HP que, cansado de pelear con Carly Fiorina sobre la controvertida fusi¨®n con Compaq, le puso al frente de la multinacional.

La obsesi¨®n de Hurd se resume en una palabra: eficiencia. Su primera decisi¨®n fue recortar costes, incluyendo el 10% de la plantilla (15.000 empleos). Tambi¨¦n ha reducido la estructura de la fuerza de ventas, de las diez capas que hab¨ªa entre ¨¦l y el cliente, a siete. Y teniendo en cuenta que esta compa?¨ªa hace negocio en pr¨¢cticamente todos los mercados tecnol¨®gicos (de los cartuchos de las impresoras a los servicios a empresas), ha enfocado su estrategia en torno a unas pocas ¨¢reas (movilidad, impresi¨®n y servicios).

"Me he divertido en estos 15 meses, pero tambi¨¦n hay tiempos dif¨ªciles. Tras los costes hay gente, y decirle a alguien que no tiene trabajo..."

"Podemos cortar muchos costes, pero no ayuda sacarlos ahora para tener que a?adirlos ma?ana. Lo hacemos donde no los necesitamos"

Los resultados, por ahora, le acompa?an, y de ah¨ª el entusiasmo de Wall Street. En el segundo trimestre, los ingresos crecieron un 4,6%, y el dur¨ªsimo control de costes se ha transformado en un aumento del 51% en beneficio neto y del 8% en el margen operativo. HP ha ganado un 15% en Bolsa este a?o, mientras su principal competidor, Dell, ha perdido un 14%. Y le est¨¢ comiendo mercado: seg¨²n datos de IDC, la cuota de Dell ha bajado del 18,6% al 18,1% en un a?o, mientras que HP la ha aumentado del 15,1% al 16,4%. En todo caso, la compa?¨ªa a¨²n debe enfrentarse a grandes desaf¨ªos. El principal de ellos es recortar costes y crecer a la vez.

Hurd no s¨®lo ha cambiado la estructura de la compa?¨ªa. Ha dado la vuelta al estilo de gesti¨®n. Si Fiorina era la visi¨®n, Hurd es la ejecuci¨®n. A Fiorina le gustaba hablar del futuro de la tecnolog¨ªa y sus aplicaciones sociales, pero le disgustaba bajar a la arena de los n¨²meros, que es donde m¨¢s confortable se encuentra Hurd. La entrevista se realiza en Madrid, a la hora de comer, as¨ª que Hurd reflexiona sobre su gesti¨®n en HP mientras degusta un bocadillo de jam¨®n serrano y un refresco.

Pregunta. En la conferencia de los resultados del segundo trimestre, usted dijo que estaba intentando construir una "HP m¨¢s fuerte". ?Qu¨¦ quiere decir?

Respuesta. Queremos que HP crezca, que sea m¨¢s eficiente y m¨¢s simple, y queremos seguir siendo creativos e innovadores. Los resultados trimestrales no son una respuesta a todo esto; son pasos en un largo camino. Estamos intentando construir la HP de 2010.

P. ?Y c¨®mo ser¨¢?

R. Estamos tratando de centrarnos en algunas grandes tendencias del mercado. Creo que la forma en que las empresas compiten va a cambiar dram¨¢ticamente. En el poco tiempo que llevo en Espa?a, he visto a clientes que hablan de ese cambio y, en el campo de la tecnolog¨ªa, significa que necesitan tener m¨¢s elecciones y m¨¢s precios. Al mismo tiempo, los sistemas son demasiado complejos y tienen que tener una tremenda fiabilidad, y eso requiere mucha ingenier¨ªa, mucha tecnolog¨ªa de software y mucho servicio. La segunda tendencia es la movilidad. El mundo se har¨¢ cada vez m¨¢s m¨®vil, y tenemos que ofrecer la clase de tecnolog¨ªa que lo permita. Y en tercer lugar, HP es una gran compa?¨ªa de impresoras, pero queremos ser, adem¨¢s, una gran empresa de soluciones de impresi¨®n. Eso significa estar en los lugares donde se imprime y se utilizan las im¨¢genes. Seremos m¨¢s activos en la empresa, donde habr¨¢ impresoras multifuncionales, y tambi¨¦n en el hogar. La impresi¨®n de im¨¢genes crece un 11% al a?o, y adem¨¢s se est¨¢ moviendo a la red y a las tiendas, as¨ª que nos ver¨¢ anunciando iniciativas como quioscos en las tiendas. Puede ser 2010 o 2012, pero HP necesita estar en una posici¨®n de liderazgo en todas estas tendencias.

P. ?C¨®mo va a hacerlo?

R. Primero tenemos que tener las soluciones y la tecnolog¨ªa que los clientes van a necesitar. Adem¨¢s, hemos sido bendecidos con una fuerte posici¨®n financiera. Tenemos 1.800 millones de d¨®lares en cash, as¨ª que si necesitamos una pieza de tecnolog¨ªa, podemos salir y comprarla. Y estamos intentando ser tan eficientes como podamos. Porque podemos recortar muchos costes de la compa?¨ªa, pero no ayuda si los sacamos ahora para tener que a?adirlos ma?ana. Intentamos recortar costes donde no vamos a necesitarlos.

P. ?D¨®nde, por ejemplo?

R. Odio mencionar cosas porque tenemos gente trabajando en esas ¨¢reas, y se trata m¨¢s bien de procesos que no a?aden valor a nuestros clientes. Los analistas dicen que cerraremos el a?o con unas ventas de 91.000 millones y 8.000 de beneficios, lo que significa que tenemos 83.000 millones en costes. Es complicado, porque tenemos que hacer dos cosas a la vez: crecer y ser m¨¢s eficientes. Tenemos que estar pendientes del corto y largo plazo, a la vez.

P. Hablemos de su competencia. Dell est¨¢ perdiendo cuota de mercado, y ha anunciado que ser¨¢ m¨¢s agresiva en precios. ?Qu¨¦ piensa de ello?

R. No pienso demasiado en ello. Estamos intentando gestionar la mejor compa?¨ªa para nuestros clientes y empleados, y ¨¦se es nuestro enfoque. El hecho de ganar cuota de mercado, e incluso de perderla, no nos preocupa.

P. Dell quiere abrir tiendas. ?Eso significa que ha fracasado su modelo de venta directa?

R. Lo que creo es que es una gran ventaja para HP tener un canal de distribuci¨®n. Nos permite llegar a muchos lugares y mercados donde es dif¨ªcil vender. Es un activo para nosotros.

P. Cuando IBM vendi¨® su divisi¨®n de ordenadores a la china Lenovo porque perd¨ªa dinero y dejaba poco margen, mucha gente dijo que HP deb¨ªa hacer lo mismo.

R. No vamos a vender nuestro negocio de PC. Pongamos su pregunta de otra manera. ?Qu¨¦ valor tiene el negocio de PC para HP? Nos proporciona una escala significativa, y todo un ecosistema de mercado que ofrecer al cliente. Creo que nos da una ventaja competitiva, pero el tiempo dir¨¢.

P. Se han cumplido 15 meses desde que lleg¨® a HP. Si tuviera que utilizar una palabra para describir este periodo, ?cu¨¢l ser¨ªa?

R. No lo s¨¦, tendr¨ªa que usar siete u ocho. Yo dir¨ªa que la gente de HP ha hecho un gran trabajo.

P. ?Y respecto a usted?

R. La historia es sobre HP, no sobre m¨ª. Mi trabajo es facilitar que la compa?¨ªa sea la mejor posible. El presidente no puede conseguir eso. Los resultados de esta compa?¨ªa tienen que ver con su gente. Est¨¢n trabajando realmente duro.

P. ?Por qu¨¦ decidi¨® dejar una compa?¨ªa como NCR, que tras 25 a?os conoc¨ªa muy bien, para coger un trabajo tan arriesgado, en una compa?¨ªa con problemas?

R. Es una pregunta fant¨¢stica; yo me la hago a menudo [se r¨ªe]. He pasado en NCR toda mi carrera, pero HP es una compa?¨ªa incre¨ªble, con una magn¨ªfica tecnolog¨ªa y una gran historia, y pens¨¦ que merec¨ªa la pena trabajar en ella. Puedo decirle que hubo gente que me llam¨® durante mis a?os en NCR, y no estuve interesado. Pero cuando me llamaron de HP, no s¨¦ por qu¨¦, pens¨¦: "Puede que ahora lo est¨¦". Es una de esas cosas que suenan como si valiera la pena, y puedo decirle que, aunque ha sido mucho trabajo, y muy duro, ha sido muy divertido. Me he divertido mucho en estos 15 meses. Tambi¨¦n ha habido tiempos dif¨ªciles. Usted ha mencionado el recorte de empleo. Fue muy complicado. Hicimos todo un modelo para recortar costes, pero detr¨¢s de esos costes hay gente. Y decirle a alguien que ya no tiene trabajo... [silencio]. Pero, en general, ha habido m¨¢s diversi¨®n.

P. En el sector se dice que a los empleados de HP no le gusta la gente de fuera. Usted viene de NCR, y ha tra¨ªdo gente de Palm, Dell o Apple. ?Ha tenido esa sensaci¨®n?

R. No, creo que la gente de HP me ha apoyado mucho. No he sentido ning¨²n rechazo, aunque creo que no se construyen empresas moviendo gente de un lado a otro. Queremos que nuestro equipo crezca, y al mismo tiempo queremos complementarlo con gente de fuera. Pero cuando deje la compa?¨ªa, me gustar¨ªa que el Consejo de Administraci¨®n eligiera un sucesor entre la gente con carrera en HP.