El director general aprende tecnolog¨ªa

"Se ha ca¨ªdo el sistema". Es una de las frases m¨¢s temidas en cualquier empresa. La culpa, tradicionalmente, recaer¨¢ sobre el responsable de inform¨¢tica. ?Es correcto? ?Ha invertido la empresa lo necesario para que no ocurriese? ?Ha tomado la direcci¨®n las decisiones pertinentes para evitarlo? Empezando por el lenguaje, un muro ha separado hasta hoy a los directivos de los jefes de sistemas inform¨¢ticos. Pero las cosas est¨¢n cambiando.

Algunos recomiendan crear un comit¨¦ espec¨ªfico entre cuyas funciones est¨¦ ver qu¨¦ hacen en este terreno otras compa?¨ªas

Los responsables inform¨¢ticos de una empresa deben conocer a fondo el negocio y ser parte activa en el proceso de toma de decisiones. Los directores generales y otros altos ejecutivos deben aprender algo de tecnolog¨ªa para saber integrarla con efectividad en las estrategias corporativas. ?ste es el nuevo panorama en muchas compa?¨ªas, tal y como se desprende del seminario Lo que el director general debe saber para gestionar las tecnolog¨ªas de la informaci¨®n y las telecomunicaciones, celebrado en Madrid.

"A alg¨²n director general le costar¨ªa dar respuestas convincentes sobre lo que hace su departamento de tecnolog¨ªas de la informaci¨®n, por ejemplo sobre c¨®mo se toman las decisiones de inversi¨®n tecnol¨®gica; cu¨¢l es el papel del director de sistemas inform¨¢ticos; cu¨¢nto se gasta en dicho departamento, o si est¨¢ involucrado en la estrategia de negocio". Con esta crudeza expuso Jos¨¦ Luis Madariaga, presidente en Espa?a de PricewaterhouseCoopers (PwC), organizadora del evento junto al IESE, la situaci¨®n en algunas empresas. Algo ins¨®lito si se tiene en cuenta, como subray¨® Mark D. Lutchen, director internacional de Gesti¨®n de Riesgos Empresariales de PwC, que la tecnolog¨ªa en muchos casos "ha pasado de ser una herramienta de apoyo al negocio a ser el negocio mismo". Como ejemplo, cit¨® las nuevas formas de distribuci¨®n y venta de m¨²sica a trav¨¦s de Internet.

Para Juan Jos¨¦ Toribio, director del IESE en Madrid, el objetivo prioritario para afrontar con ¨¦xito la nueva situaci¨®n reside en "la necesidad de alinear a los responsables de tecnolog¨ªa en la estrategia de la empresa".

Para ello, Federico Fl¨®rez, director de Sistemas de Informaci¨®n y Procesos del Banco de Espa?a, recet¨® "montar el departamento de tecnolog¨ªas de la informaci¨®n y las telecomunicaciones como si fuera una empresa dentro de la empresa, con sus ¨¢reas de organizaci¨®n, ventas, recursos humanos, I+D, producci¨®n y log¨ªstica". En su opini¨®n, para que los gestores de tecnolog¨ªa sean escuchados en la toma de decisiones y puedan liderar el proceso de innovaci¨®n, lo m¨¢s importante es que "ganen reputaci¨®n". Para ello, contin¨²a este experto, es importante contar con un plan de comunicaci¨®n externa e interna.

En una l¨ªnea similar se pronunci¨® Ram¨®n Cabezas, subdirector de Sistemas y Telecomunicaciones de Endesa, para quien "la tecnolog¨ªa debe ser considerada como un activo m¨¢s, ya que asegura mejoras en la productividad y en la competitividad, algo de lo que andan muy necesitadas las empresas espa?olas". En su opini¨®n, la transparencia m¨¢xima en los costes tecnol¨®gicos, con facturaci¨®n propia y c¨¢lculo del retorno econ¨®mico, es "algo dif¨ªcil pero no imposible".

Para sintonizar las diferentes l¨®gicas de un director general y un director de sistemas inform¨¢ticos, origen de incontables tensiones en el seno de las firmas, Sandra Sieber, profesora del IESE, aconsej¨® "crear un comit¨¦ TIC" en el que deben estar el director de sistemas y t¨¦cnicos de dicho departamento. Entre las funciones de dicho comit¨¦, agreg¨®, debe estar el conocimiento del estado tecnol¨®gico de otras compa?¨ªas; la elaboraci¨®n de informes de gesti¨®n y la fijaci¨®n de un calendario de reuniones peri¨®dicas.

Experiencia en equipos

Sobre el perfil del director de sistemas y tecnolog¨ªa, asegur¨® Sandra Sieber, que debe ser cada vez m¨¢s parecido al de un responsable de recursos humanos, con experiencia en la direcci¨®n de personas adem¨¢s de conocimientos tecnol¨®gicos. Todas estas estrategias de reubicaci¨®n de funciones, resumi¨® Ram¨®n Cabezas, deben partir de un director general que se distinga por dominar, al menos en parte, el funcionamiento de las tecnolog¨ªas que va implantando, a la par que el director de sistemas posee un conocimiento general del negocio y habla cada vez m¨¢s en el lenguaje de la empresa. S¨®lo eso garantiza una comunicaci¨®n fluida entre ellos y una visi¨®n similar de la compa?¨ªa.

Respecto al recurso al outsourcing (subcontrataci¨®n) inform¨¢tico, Sieber propuso preguntarse, antes de dar el paso, hasta qu¨¦ punto son cr¨ªticas las funciones que se van a traspasar a una firma externa. Frente al criterio m¨¢s habitual, que consiste en ceder las actividades m¨¢s alejadas del n¨²cleo del negocio, en las que las decisiones no pueden corresponder a un tercero, la profesora de Sistemas de la Informaci¨®n record¨® que "un proceso puede ser cr¨ªtico sin por ello formar parte del n¨²cleo de actividad". A?adi¨® que, si se trata de una parte cr¨ªtica del proceso de producci¨®n, "es mejor dar con un socio estrat¨¦gico que garantice que se va a quedar en el negocio durante mucho tiempo".