Suministros controlados

Situar las fuentes de suministros y proveedores en pa¨ªses de bajo coste, conocido como Low Cost Country Sourcing, (LCCS), es una tendencia cada vez m¨¢s acusada en todos los sectores empresariales y, en muchos casos, el principal argumento para garantizar los beneficios de las peque?as y grandes empresas europeas.

India y China son dos ejemplos claros de LCCS. Se trata de pa¨ªses que por sus condiciones estructurales y por sus recursos, se han situado como referencia para todas aquellas compa?¨ªas que pretenden llevar a cabo un sourcing eficaz.

En el caso de China, su irrupci¨®n en la econom¨ªa internacional presenta numerosas oportunidades, tanto por el tama?o y la evoluci¨®n de su mercado como por la competitividad de su estructura de costes y el dinamismo de sus empresas. Sin embargo, existe una falta de conocimientos sobre los riesgos y amenazas que plantea la puesta en marcha de negocios en este pa¨ªs. Para situar satisfactoriamente la producci¨®n/suministro en este pa¨ªs se deben conocer y asumir las peculiaridades culturales y las normas de negocio que rigen en China (muy diferentes a las occidentales). Adem¨¢s, la necesidad de negociaci¨®n con los proveedores locales requiere, indispensablemente, conocer bien el idioma o contar con un traductor adecuado. Otras trabas a superar son la falta de transparencia de algunos de los proveedores, el deficitario desarrollo de la infraestructura log¨ªstica o la escasa protecci¨®n de los derechos de propiedad intelectual.

Las empresas deben asumir las peculiaridades culturales de los pa¨ªses proveedores de bajo coste

Para maximizar beneficios y reducir al m¨ªnimo los riesgos, se debe llevar a cabo una estrategia integrada, bien estructurada, organizada y asumida por los m¨¢ximos responsables de la empresa.

La clave para asegurar el ¨¦xito en este proceso es evitar algunos errores comunes (como ignorar la resistencia interna o minimizar las necesidades de comunicaci¨®n) e identificar el segmento de proveedores adecuado con el que trabajar y desarrollar un proyecto. A partir de ah¨ª, se debe implementar un proceso que va desde un estadio inicial de aprendizaje hasta el estadio final en el que se alcanza la plenitud.

En la primera fase, de aprendizaje y de experimentaci¨®n, las compa?¨ªas conocen el intrincado mercado chino, siendo el objetivo prioritario desarrollar la base de abastecimiento. Una fuerte y coordinada estructura inicial garantizar¨¢ una segunda fase, de expansi¨®n y de aprendizaje de habilidades para asegurar el ¨¦xito del China sourcing. La plenitud se alcanzar¨¢ en una tercera etapa, a la que habitualmente se llega despu¨¦s de tres-cinco a?os.

Para tratar de identificar las mejores pr¨¢cticas en LCCS se han podido identificar cinco estadios en el proceso (ciclo de vida) de LCCS, independiente del tipo de sector industrial o el tama?o de la empresa:

Estadio 1. El principal objetivo es recortar los costes; como principales errores en este estadio, se detecta la falta de planificaci¨®n, perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo (o muy ambiciosos) e ignorar los requerimientos de comunicaci¨®n.

Estadio 2. Se centra en la estructura y el cambio; para evitar fracasos, se aconseja no poner demasiados obst¨¢culos a los proveedores locales, ya que se encuentran a¨²n en una fase de incipiente desarrollo.

Estadio 3. Debe haberse conseguido que la oficina de sourcing tenga la responsabilidad total del abastecimiento; en esta fase, los errores m¨¢s t¨ªpicos que se producen son la r¨¢pida dependencia de los proveedores locales y la eliminaci¨®n demasiado precoz de la colaboraci¨®n de los gestores principales.

Estadio 4. Est¨¢n entrenados y perfectamente desarrollados los proveedores locales.

Estadio 5. La base de proveedores locales, la organizaci¨®n y todos los procesos deben ser optimizados continuamente, aunque existe el riesgo principal de que se asuma que todo est¨¢ hecho y que no es necesaria la mejor¨ªa continua y los ajustes constantes.

Christoph Beseler es socio de Roland Berger Strategy Consultants.